心理的安全性とは、組織やチームの中で、自分の考えや疑問、失敗や弱みを率直に表現しても、人間関係を損なったり、 不利益を被ったりしないと信じられる状態のことです。1999年にハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンドソン教授が 提唱し、後にGoogleが社内調査「プロジェクト・アリストテレス」において、成果を上げるチームに共通する最も重要な要素として発表したことで、世界的に注目を集めました。
心理的安全性は、単に「仲が良い」「和やかな雰囲気がある」といった感情的な安心感とは異なります。むしろ、建設的な意見の衝突や率直なフィードバック、ミスの共有や挑戦的なアイデアの発言が活発に行われることを可能にする、深いレベルでの信頼関係と組織文化のことです。
また、心理的安全性はチームや職場のパフォーマンス向上と密接に関係しています。一人ひとりが安心して発言できる環境は、創造性や問題解決力を高め、情報の早期共有によってリスクマネジメントも向上します。さらに、社員のエンゲージメントや定着率の向上にもつながることが、多くの研究や実務の中で明らかになっています。
心理的安全性が注目を集める契機となったのが、Googleが2016年に実施した社内調査「プロジェクト・アリストテレス」です。社内に存在する数百のチームを観察し、チームワークの良いチームと悪いチームの違いを明確にしようと試みたものです。
・・・などの仮説を観察して、データを図式化しました。
その結果、チーム編成、暗黙のルールや行動規範、カルチャーなど当初の仮説して挙げた要因と、仕事の成果や労働生産性との相関は見られないという結果に至りました。
その代わりに、他者への配慮や共感など、心理的な要素の重要性が明らかになりました。例えば、チーム内でいつもしゃべるのは一人だけで他のメンバーはいつも黙っているチームは失敗するが、すべてのメンバーが同程度の時間発言しているチームは成功するといったものです。
調査の結果、心理的安全性の高いチームづくりが成功のカギになるという結論に至りました。
心理的安全性の高い職場は、単に「居心地がよい」というだけではありません。組織の生産性・創造性・柔軟性を大きく高め、持続的な成果につながる「競争優位の源泉」となります。
心理的安全性が高い組織では、社員が否定されることを恐れずに新しいアイデアや視点を自由に発言できます。たとえ荒削りな意見であっても、それを起点にチーム内で議論が深まり、創造的な解決策が生まれる土壌ができます。
ミスや違和感を共有できる風土があれば、現場で生じた問題や潜在的なリスクが早期に発見・対処されます。逆に、心理的安全性が低いと、社員は不安から報告や指摘を控えるようになり、結果として小さな問題が組織全体に大きな損失をもたらすことになります。
安心して自分の意見が言える職場では、社員は自分が大切にされていると感じ、組織への帰属意識が高まります。これがエンゲージメントの向上、離職率の低下、人材の定着といった成果につながります。働きがいのある職場づくりは、優秀な人材の確保・育成にも欠かせません。
心理的安全性の高い職場では役職や立場に関係なく意見交換が活発に行われるため、情報やノウハウがチーム内に自然に共有されます。メンバーがお互いに助け合い、信頼し合うことで、チームとしての成果が最大化されます。
失敗を個人の責任として追及するのではなく、学びの機会と捉える組織文化があると、社員は 挑戦を恐れずに行動できるようになります。これは、社員一人ひとりのスキルと意欲を引き出し、学習する組織（Learning Organization）としての進化を促します。
「自社の現状を客観的に把握できる20項目のチェックリスト」を実施し、あなたの組織の強みと、今後に向けた課題を確認してみましょう。
チェックリストの点数を踏まえ、あなたの組織の心理的安全性の状況に応じた対策を講じていきましょう。
| 得点が低いカテゴリ | チェックポイント | 対策 |
| 円滑なコミュニケーション | •意見が言いやすいか •フィードバックが活発か •上司への提案や異議ができるか •開かれた会議文化があるか | •全員発言ルールやラウンドテーブル方式など、日常的な発言機会を意識的に設ける •上司や同僚との間で、週次の1on1やフィードバックミーティングを設け、習慣化する •参加者が安心して話せるよう、否定的な反応を避ける、リアクションを肯定的に返すなど、会議の進行（ファシリテーション）を見直す |
| 積極的挑戦と失敗の許容 | •失敗の報告が責められないか •リスクや懸念を共有できるか •ミスから学ぶ文化があるか •問題提起がしやすいか | •成功事例だけでなく、失敗事例を共有する社内勉強会を開催する •経営層や管理職が自分の過去の失敗談をオープンに語り、社員の不安を和らげる •問題が起きたときには「誰が悪いか」ではなく「何が原因か」「どう防ぐか」に話を集中させて、改善に向けたしくみづくりに焦点を当てる |
| 相互信頼・尊重の人間関係 | •困った時に助け合えるか •多様な意見を歓迎しているか •階層を越えた信頼関係があるか •相互の信頼感があるか | •相互インタビューやライフラインチャートなど、個人の背景や価値観を知る機会を設け、他者理解を深める対話の場をつくる •プロジェクトやタスクフォースを部門横断で編成し、相互信頼・尊重する基盤を作る •「相手の意見を尊重し合う」「否定せずまず聴く」といった、行動指針を明文化する |
| リーダーシップと自律促進 | •経営層の姿勢はどうか •挑戦を促す支援があるか •提案に耳を傾ける上司であるか •裁量を委ねる文化があるか | •経営層・管理職が、完璧さではなく感情などの人間味を見せるリーダーシップをとる •新しい取り組みに対して、成果だけでなく「挑戦した事実」そのものを評価する制度設計や表彰制度を設ける •仕事の進め方や優先順位などに裁量を与え、「指示する」のではなく「任せる」 |
| 組織文化と環境構築 | •建設的な意見対立があるか •情報が適切に共有されているか •メンタルや業務負荷に配慮があるか •組織が心理的安全性を重視するか | •企業理念や価値観に「心理的安全性」を盛り込み、定期的にその意義を発信する •経営の方向性や意思決定プロセスを丁寧に説明し、社員に対して「見えない不安」を減らす。定例の全社ミーティングやFAQを運用する •業務負荷に対する相談窓口や、メンタル面での支援制度を整える |