等級・評価・賃金・教育の4つの制度を連動させて、自ら考えて行動する社員が正当に報われる人事制度を設計します。
新規の構築だけでなく、いまお使いの制度の改訂にも対応しています。
人事制度の型そのものは、世の中に数多く出回っています。等級表も考課表も、ひな形を買えば手に入ります。それでも制度が機能しない会社が多いのは、型の問題ではありません。その会社がどんな社員を評価したいのかが、決まっていないまま制度だけが先に出来上がるからです。
「自ら考えて動いてほしい」という言葉は、そのままでは評価基準になりません。自社にとって自ら考えて動くとはどういう行動を指すのか、どの等級でどこまで求めるのか。ここを言葉にして初めて、等級基準にも考課表にも落とし込めます。
そのため当社では、求める人材像の明確化を制度設計の中に必ず含めています。すでに人材像が言語化されている場合は、その工程を省いて設計から着手します。
人事制度の根幹をなすのは、等級・評価・賃金の3つです。これに教育を加えた4つが連動して初めて、制度は制度として働きます。そして中心にあるのは等級制度です。等級が起点となって、残る3つが設計されます。
あわせて、等級と役職を切り離す設計もご提案しています。管理職とそれ以外を一本道でつなぐと、専門性の高い社員の行き先がなくなります。また、等級と役職を分けておくと、優秀な若手にまず役職を任せ、等級は後から追いつかせるという抜擢もしやすくなります。
ご相談の多くは、制度がまったくない会社ではなく、何年も前につくった制度が実態に合わなくなっている会社からいただきます。等級はあるが基準が形骸化している。考課表はあるが、全員が真ん中の評価に集まる。賃金テーブルはあるが、実際の支給額とずれている。こうした状態であれば、ゼロからつくり直す必要はありません。
当社では、既存制度の改訂と新規構築を分けてお見積りしています。どちらに当たるかは、現状の制度を拝見した上で判断します。使えるものを残す判断ができるかどうかで、期間も費用も大きく変わります。
制度は、つくった時点では完成していません。1年目の評価を実際に回してみると、必ず不具合が出ます。基準の解釈が評価者によってばらつく。特定の等級に人が滞留する。賞与の配分が想定と違う。こうしたことは、運用してみるまで分かりません。
そのため当社では、設計後の運用支援を別途ご用意しています。評価会議に同席し、その場で判断のずれを修正します。1年分の評価を一巡させ、出てきた不具合を直すところまでを含めて、制度づくりだと考えています。
費用を決めるのは、従業員数ではなく範囲です。新規設計か改訂か、何職種・何階層を設計するか、拠点がいくつあるか。ここで工数が変わります。ご予算に合わない場合、金額を下げるのではなく、今期に着手する範囲を絞るご提案をしています。値引きをすると、その価格が次のご提案の基準になってしまうためです。
そのため、規模の下限は設けていません。従業員50名ほどの会社でも、職種と階層を絞れば実施できます。「うちの規模ではまだ早いのではないか」というご相談も多くいただきますが、人数が少ないうちのほうが、全社員を一人ずつ確認しながら設計できるという利点があります。
体制は、設計方針の決定を代表が担い、成果物の作成を当社のコンサルタントが担当します。規程の法対応が必要な場合は社会保険労務士と連携します。交通費・宿泊費・社会保険労務士費用などの実費は、コンサルティング料と分けて実費でご請求します。後から追加費用が発生することのないよう、着手前に範囲と金額を確定させます。
自ら考えて行動する社員が育つ職場には、4つの柱があります。求める人材像、人事制度、マネジメント、育成体系です。人事制度はそのうちのひとつであり、評価と処遇の面から社員の行動を方向づける役割を担っています。
ただし、制度を整えても、上司が裁量を渡さず対話の場もなければ、社員の行動は変わりません。自社にとってどの柱がいちばん弱いのかは、25の設問で確認できます。制度から着手すべきかどうかの判断材料としてお使いください。
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