マネジメント
2026.1.5
「多様な人材を採用したはずなのに、なぜか組織のスピードが落ちている気がする」 「現場から『コミュニケーションコストがかかりすぎる』『価値観が合わない』と悲鳴が上がっている」 「女性管理職比率や外国人採用数の目標は達成したが、イノベーションが生まれた実感がない」
もしあなたが経営者や人事責任者として、このような「多様性のジレンマ（Diversity Dilemma）」を感じているのなら、それはあなただけの責任ではありません。今、多くの日本企業が「ダイバーシティ推進」という看板の下で、同じ壁にぶつかり、疲弊しています。
表面的な数字（KPI）を追いかけるあまり、もっと根本的な構造問題を見落としていないでしょうか？
実は、多様な人材を集めれば集めるほど、従来の日本型マネジメントである「管理・統制」は機能不全を起こします。多様性を組織の力に変えるための唯一の解、それは「管理を手放し、個人の自律性を極限まで高めること」にあります。
この記事では、なぜダイバーシティ推進には「自律型人材」が不可欠なのか、その理由を精神論や感情論ではなく、「アシュビーの必須多様性の法則」というシステム理論の数理的な根拠に基づいて解説します。そして、混乱する現場を「自律分散型」の強靭な組織へと生まれ変わらせるための、具体的かつ実践的なロードマップを提示します。
目次
結論から申し上げます。これからの時代、上司の顔色を伺い、言われたことだけを完璧にこなす「指示待ちのサラリーマン」で構成された組織は、生き残ることができません。
それは、私たちを取り巻く環境が劇的に変化してしまい、従来の成功法則が通用しなくなったからです。まずは、なぜ今、組織のOS（オペレーティングシステム）を根本から書き換える必要があるのか、そのロジックを整理しましょう。
日本企業が直面しているのは、単なる一時的な不景気ではありません。人口構造の不可逆的な変化による「静かなる危機」です。
内閣府のデータを見るまでもなく、少子高齢化に伴う生産年齢人口の減少は加速の一途をたどっています。かつての高度経済成長期のように、「若くて、体力のあり、均質な（＝男性中心の）労働力」を大量に確保し、長時間労働で成果を出すモデルは、物理的に維持不可能となりました。
企業が事業を継続し、成長させるためには、女性、シニア、外国人、育児・介護中の社員など、多様な属性（デモグラフィック・ダイバーシティ）を持つ人材を受け入れざるを得ません。
同時に、市場環境も激変しています。「モノ不足」の時代は終わり、「意味の消費」の時代へと移行しました。顧客のニーズや価値観は極めて多様化・複雑化しており、画一的な製品を大量生産してマス広告で売るビジネスモデルは、その有効性を喪失しています。
つまり、「人材確保」と「市場競争力の強化」の両面において、組織には多様性（ダイバーシティ）を取り込むことが必須条件となっているのです。これは「やったほうがいい」というレベルの話ではなく、企業の生存条件そのものです。
しかし、ここに大きな落とし穴があります。多くの企業が、多様な人材（新しいアプリケーション）を導入しているにもかかわらず、組織を動かすOS（基本ソフト）は、昭和時代の「画一的管理システム」のままなのです。
・「上司の指示がなければ動いてはいけない（権限集中の原則）」
・「全員が同じ時間に同じ場所で働くべきだ（一律管理の原則）」
・「言わなくても空気を読んで察するべきだ（同調圧力の原則）」
このような統制型のマネジメントは、価値観や背景が似通った「同質的な集団」を効率よく動かすには最適でした。しかし、バックグラウンドも、働く制約も、価値観も異なる多様な人材に対して、この古いOSを強制するとどうなるでしょうか？
現場では、判断を仰ぐための「承認待ち」の行列ができ、意思決定のスピードは劇的に低下します。多様な意見は「ノイズ（面倒なこと）」として処理され、同調圧力によって押し潰されます。結果、社員は「ここでは自分の意見は言わないほうがいい」と学習し（学習性無力感）、せっかく採用した優秀な多様な人材も離脱してしまうのです。
この致命的なミスマッチを解消する唯一の方法は、組織のOSを「管理統制型」から「自律分散型」へとアップデートすることです。
多様な人材が活躍するためには、上司がいちいち細かな指示を出さなくても、社員一人ひとりが組織の目的を理解し、自ら考え、判断し、適切な行動をとるスタイルが求められます。
時間や場所を選ばず、直面する課題に対して現場レベルで即座に対応できる「自律型人材」を育成すること。これこそが、ダイバーシティマネジメントを成功させ、組織の生産性を最大化するための必須条件なのです。
「自律が大事なのは感覚的にはわかるが、やはり管理しないと組織がバラバラになるのではないか？」
そう不安に思われる経営者の方も多いでしょう。しかし、これは感覚の話でも精神論の話でもありません。サイバネティクス（制御理論）における基本原理、「アシュビーの必須多様性の法則（Ashby’s Law of Requisite Variety）」が、中央集権的な管理の限界を数学的に証明しています。
W.R.アシュビーによって提唱されたこの法則は、次のように定義されます。
「あるシステム（環境）の多様性を制御できるのは、同程度の多様性を持つシステム（制御者）だけである」 （Only variety can destroy variety.）
これを数式で表すと $V_{system} \ge V_{environment}$ となります。
少し難しく聞こえるかもしれませんが、ビジネスの現場に置き換えると、非常にシンプルで残酷な真実が見えてきます。
・$V_{environment}$（環境の多様性）： 日々変化する顧客ニーズ、予期せぬ競合の動き、テクノロジーの進化、現場で起こる想定外のトラブル。これらは無限に近い多様性と複雑性を持っています。
・$V_{system} $（組織の多様性）： 組織が持つ意思決定のパターン、対応能力のバリエーション、解決策の引き出しの数。
要するに、「敵（市場）が100万通りの攻め手を持ってくるなら、こちらも100万通りの守り手を持っていないと負ける」ということです。
これに対し、すべての意思決定権限がトップや一部の管理職に集中している「権限集中型組織」ではどうでしょうか？ どれほど優秀な社長でも、一人で処理できる情報量には限界があります。数百万人の顧客の多様なニーズを、社長一人の頭脳ですべて判断・指示することは不可能です。
つまり、「社長（管理職）の処理能力」が組織のボトルネックになり、複雑な環境の変化に対応できず、制御不能に陥ります。これが、管理型組織が今の時代に勝てない理由の数理的証明です。
ここで非常に重要なのが、ダイバーシティには2つの層があるということです。
日本企業の多くは、1の「属性」の多様性に注力しがちです。しかし、アシュビーの法則に従えば、組織の対応力（$V_{system}$）を高めるために本当に必要なのは、2の思考や判断の多様性（コグニティブ・ダイバーシティ）です。
たとえ性別や国籍がバラバラな人材を集めたとしても、全員が「上司の顔色を伺い、上司が気に入る同じ正解を探す」のであれば、組織としての思考パターンは「1通り」のままです。これでは、多様な人材を採用した意味がないどころか、組織の複雑性を増すだけのコストになってしまいます。
環境の圧倒的な複雑性を吸収し、組織が生き残るためには、組織内部の構成員それぞれが多様な視点を持ち、自律的に判断・行動できる状態を作る必要があります。
いちいち上司にお伺いを立てるのではなく、現場の最前線にいる社員が、その場の状況に応じて最適解を出し、即座に行動する。この「自律分散処理」によって初めて、組織全体の処理能力（多様性）は環境の多様性を上回り、競争優位を築くことができるのです。
つまり、「権限委譲（エンパワーメント）」と「個人の自律」は、民主的なイデオロギーの問題ではなく、複雑系としての組織が存続するための数理的必然なのです。
御社の「組織OS」は、現代の環境に適応できていますか？
アシュビーの法則に基づき、現場の自律性を高めるための具体的なマネジメント手法を体系化した資料をご用意しました。
では、具体的に「自律型人材」が活躍する組織とは、どのようなものなのでしょうか？ 従来の日本企業に多い「メンバーシップ型（指示待ち組織）」と、これから目指すべき「ジョブ型要素を取り入れた自律型組織」の違いを、5つの観点から比較しました。
| 比較項目 | 従来型（指示待ち組織・メンバーシップ型） | 次世代型（自律型組織・ジョブ型要素） |
|---|---|---|
| 1. 意思決定 | 【上意下達・権限集中】 「上司の指示・承認が全て」。現場での即断即決はリスクと見なされ、稟議や根回しに膨大な時間がかかる。 | 【自律分散・権限委譲】 「現場が判断し、事後報告または共有」。目的さえ共有されていれば、手段は現場に任される。スピード最優先。 |
| 2. 行動原理 | 【同調・忖度】 空気を読み、前例を踏襲することが正解。突出した意見や異論は「和を乱す」として排除される。 | 【目的志向・仮説思考】 目的に対して最適な手段を自ら考え出す。前例がなくても、仮説を持って挑戦することが称賛される。 |
| 3. コミュニケーション | 【ハインテキスト（暗黙知）】 「言わなくてもわかる」「一を聞いて十を知る」を強要する。文脈が共有されていない多様な人材には理解不能。 | 【ローコンテキスト（形式知）】 背景や意図を論理的に「言語化」して伝える。情報の非対称性をなくし、誰でも判断できるようにする（情報の民主化）。 |
| 4. マネジメント | 【管理・統制（Command & Control）】 プロセスを細かく監視し、マイクロマネジメントを行う。上司は「答えを持つ人」。 | 【支援・奉仕（Servant & Support）】 障害を取り除き、メンバーの成長を支援する。上司は「問いかけ、引き出す人（コーチ）」。 |
| 5. 評価基準 | 【時間・情意】 長時間労働や「頑張っている姿勢」を評価する。成果があいまいなため、残業が評価のアピールになる。 | 【成果・バリュー】 生み出した付加価値と、組織が定める行動特性（コンピテンシー）を評価する。短時間で成果を出す人が優秀とされる。 |
いかがでしょうか？ 多くの企業がスローガンとして「次世代型」を目指しながらも、実態は「従来型」の慣習（OS）から抜け出せずにいます。
「指示待ち組織」からの脱却をお考えの経営者様へ
制度や仕組みを変えるだけでは、人は動きません。経営コンサルティングとキャリアコンサルティングを融合させ、組織と人の両面から「自律」を支援します。
指示待ち組織から自律型組織へ変わるためには、「意識を変えよう」という精神論だけでは不可能です。日本企業特有の「3つの構造的な壁」を認識し、それを打破する具体的なアクションが必要です。
日本企業におけるダイバーシティ推進の最大の壁は、世界でも類を見ない「ハイコンテキスト（文脈依存）」な文化です。「言わなくてもわかる」「空気を読む」ことが美徳とされてきましたが、背景の異なる多様な人材が集まる組織では、これは「疎外感」や「誤解」の温床にしかなりません。
ここを突破する鍵は、「ローコンテキスト化」と、個人の「言語化能力」の強化です。
・暗黙のルールの明文化（情報の民主化）： 意思決定の背景、会議の議事録、業務プロセスなどをすべてドキュメント化し、誰もがアクセスできる状態にします。「あの人に聞かないとわからない」という属人化を排除し、情報格差をなくすことで、自律的な判断が可能になります。
・「なぜ（Why）」を語る技術： 指示を出す際も、提案をする際も、その背景にある「目的（Why）」や「判断基準」を丁寧に言葉にする習慣をつける必要があります。
自律型人材研修においても、私たちはこの「言語化能力」や「論理的思考」を徹底的にトレーニングします。自分の考えを、背景の異なる他者にも誤解なく論理的に伝えるスキルは、ダイバーシティ組織における共通言語（OS）となるからです。
「自律的に動け」と号令をかけても、社員が動かない（動けない）最大の理由は、「自分の守備範囲とゴールが不明確だから」です。
メンバーシップ型雇用の特徴である「職務無限定（なんでもやる）」という契約は、会社都合で人を動かすには便利ですが、社員からすれば「どこまでやればいいのか」「何が評価されるのか」が見えないため、指示を待つのが最も安全な生存戦略になってしまいます。
ここで「ジョブ型」という言葉にアレルギーを持つ方もいるかもしれません。「欧米のようなドライな契約社会にするのか」「私の仕事じゃありませんと断られるのではないか」と。 しかし、ここで提案したいのは完全な欧米型への移行ではなく、「ジョブ型要素（役割の明確化）」を日本的な組織運営に取り入れることです。
・簡易的な役割定義書の作成： 部署や役割ごとに「何を達成すれば評価されるのか（成果責任）」と「必要なスキル（要件）」を明文化します。
・期待役割の握り合い： 期初の面談で、上司と部下で「あなたに今期、具体的に何を期待しているか」を詳細に話し合い、合意します。
ドライな契約ではなく、ウェットな信頼関係があるからこそ、「あなたの役割はこれだ」と明確に言葉にする。ゴール（期待役割）が明確であって初めて、社員はそこに至るプロセスを「自律的」に設計することができます。
最後の壁は、日本企業に根深く残る「失敗への恐れ（減点主義）」です。 「余計なことをして失敗したら評価が下がる」「異論を唱えて睨まれたくない」という空気が支配する組織では、誰もリスクを取って自律的な行動をしようとは思いません。
多様な意見や新しいアイデア（＝認知的多様性）が出るためには、Googleの研究でも有名になった「心理的安全性（Psychological Safety）」が不可欠です。
・インクルーシブ・リーダーシップの実践： リーダー自身が「私にはわからないこともある」と弱さを認め（知的謙虚さ）、自分とは異なる意見に対して「それは面白いね、なぜそう思うの？」と好奇心を持って傾聴する姿勢を見せることが重要です。
・失敗のリフレーミング： 失敗を「個人の能力不足」として断罪するのではなく、「挑戦の結果得られた学習機会」として捉え直し、評価する仕組みが必要です。
「無知や無能だと思われる不安」を取り除き、「このチームなら挑戦しても大丈夫だ」という確信を持たせること。この土壌があって初めて、多様な種（人材）は芽吹き、自律という花を咲かせることができます。
最後に、私たちビジネスキャリア・コンサルティングが考える「自律型人材育成」の核心についてお伝えします。それは、「個人のキャリア自律（Career Autonomy）」こそが、最強の「組織貢献」になるという真実です。
「社員にキャリア自律を促し、市場価値を高めさせると、優秀な人から辞めてしまうのではないか？」 そう心配される経営者の方は少なくありません。しかし、実態はその逆です。
リクルートマネジメントソリューションズ等の調査でも明らかになっていますが、「自律的にキャリアを形成している人材」ほど、現在の仕事へのパフォーマンスが高く、組織へのエンゲージメント（貢献意欲）も高い傾向にあります。
なぜでしょうか？ 「会社に使われている」「言われたからやる」と感じている社員は、最低限の仕事しかしない「静かな退職」を選びがちです。 一方、「この仕事は自分のキャリアにとって意味がある」「この経験が自分の市場価値を高める」と自分軸（自分なりの意味づけ）を持っている社員は、「自分のために」目の前の仕事に全力で取り組みます。
結果として、それが高い成果を生み、組織への貢献につながるのです。組織の目標と個人の目標（Will）をリンクさせ、「ここで働くことが自分の成長につながる」と実感できる環境を作ること。これが、優秀な自律型人材を惹きつけ、定着させる唯一の方法です。
この「組織目標」と「個人目標」のリンクを作るために重要なのが、現場のマネージャーによる1on1ミーティングです。ただし、多くの企業で行われている「業務進捗の管理」のための1on1では意味がありません。
自律型人材を育てる1on1は、以下のようなアプローチであるべきです。
| フェーズ | マネージャーの具体的行動 (Do’s) | 避けるべき行動 (Don’ts) |
|---|---|---|
| 導入 | 部下に話したいテーマを決めさせる（自律性の尊重）。 | 上司が一方的に議題を通達する。「あの件どうなった？」と詰問から入る。 |
| 対話 | 拡大質問（オープンクエスチョン）で思考を深める。「どう思う？」「何が障害になっている？」「将来どうなりたい？」 | 「なぜできないんだ？」と過去を責める。話を遮って自分の持論や武勇伝を展開する。 |
| 支援 | 肯定的なフィードバック（承認）を行う。解決策を部下自身に考えさせ、上司は障害を取り除く支援を申し出る。 | すぐに正解（指示）を与える。「こうすべきだ」とマイクロマネジメントする。 |
| 結び | 次のアクションプランを部下が宣言する形で終わる。 | 「頑張れ」「気合だ」という精神論のみで終わる。 |
マネージャーの役割は「管理・監視」から、部下の内省（リフレクション）を促し、自律を支援する「伴走・支援」へと転換しなければなりません。
これらは一朝一夕には実現しません。 「自律的に動こう」というスローガンを掲げるだけでも変わりません。「個人の意識変革（教育）」と「組織の制度設計（仕組み）」をセットで進める必要があります。
・教育（HRD）： 思考スキル、言語化能力、セルフマネジメント力、キャリアデザイン力を鍛える研修。 ・仕組み（HRM）： 言語化された評価制度（JD）、心理的安全性を高める対話の場づくり、社内公募（ポスティング）制度などの配置の仕組み。
弊社では、経営コンサルティング（仕組みづくり）とキャリアコンサルティング（人づくり）の両面から、この変革を支援しています。
A. いいえ、「自律（Autonomy）」と「勝手（Selfishness / 放任）」は明確に異なります。真の自律型人材は、「組織の目的・ビジョン」を深く理解した上で、その達成のために自ら考えて行動します（自律的協働）。
ここが経営者様にとって一番の懸念点かと思います。「自律させたら組織がバラバラになるのではないか」と。 もし、社員が勝手な方向に走るとすれば、それは「自律」させたからではなく、「組織の目的（ビジョン）」が共有されていないからです。 「我々は何のために存在するのか」「どこへ向かうのか」。この旗印を掲げ続け、浸透させることこそが、自律型組織における経営者の最も重要な仕事になります。「目的の共有・言語化」と「権限委譲」はセットでなければなりません。
A. 可能です。ただし、急激な変化は混乱を招くため、段階的なアプローチが必要です。 いきなり全てを任せるのではなく、教育学でいう「スキャフォールディング（足場かけ）」が有効です。最初は手厚く支援し、徐々に支援を減らして権限を委譲していくプロセスです。また、小さな成功体験を積ませることで自己効力感を高めることも重要です。弊社の研修では、半年間の実践期間を通じて、この変容プロセスを伴走します。
A. 大企業のような厳密で複雑なジョブ型制度を導入する必要はありませんし、推奨もしません。 まずは簡易的な「役割定義書」を作成し、各社員に期待する成果と行動を明文化することから始めましょう。「あうんの呼吸」に頼らず、期待値を言葉にして握るだけでも、自律性は大きく向上します。中小企業こそ、一人ひとりの役割が大きいため、ジョブ型要素を取り入れた自律型組織への転換効果は高いと言えます。
ダイバーシティマネジメントは、単なる「優しさ」や「コンプライアンス（法令遵守）」の話ではありません。激変する環境下で企業が生き残るための、冷徹なまでの「生存戦略」です。
多様な人材を集めても、それを従来のやり方で管理しようとすれば、それは膨大なコミュニケーションコストとなり、組織を疲弊させる「足かせ」になります。 しかし、彼らの可能性を信じて任せ、自律を促せば、多様性はイノベーションを生み出す強大な「駆動力」に変わります。
管理を手放すことには勇気がいります。今まで自分が握っていたハンドルを、部下に渡すことは恐怖かもしれません。 私自身も経営者として、その葛藤は痛いほどわかります。「任せて失敗したらどうするんだ」「自分でやったほうが早い」という声が、心の中で聞こえることもあります。
しかし、アシュビーの法則が示す通り、もはや一人のリーダーが全てを制御できる時代ではないのです。 変化の激しいこの時代に、社員一人ひとりの知恵と自律性を信じられなければ、組織の未来はありません。
「人を信じて、任せる」
シンプルですが、これこそが、これからのリーダーに残された最後の、そして最大の仕事ではないでしょうか。 そして、仕事を通じて成長し、自律した「デキる人」が増えれば、会社はもっと強くなり、社会はもっと豊かで快適になります。
もし、組織の変革に壁を感じていらっしゃるなら、ぜひ私たちにご相談ください。 「指示待ち集団」を「自律型組織」へと変えるための具体的なプログラムと情熱を持って、貴社の挑戦を全力でサポートいたします。
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