特集記事
2026.3.3
目次
「これ、次どうしたらいいですか？」
「言われたことはやりましたけど、何か問題ありましたか？」
職場でこんな言葉を聞くたびに、ため息をついていませんか。
「なぜ自分で考えて動いてくれないんだ」と。 喉まで出かかった言葉を、ぐっと飲み込んでいるリーダーは多いはずです。
結局、部下に手順を説明するよりも、自分がやってしまった方が早い。 そう思って、プレイングマネージャーとして残業ばかりの日々を送っていませんか。 何度も会議で「もっと主体的に動こう」と伝えても、現場からは何の改善案も出ない。 本当に疲れてしまいますよね。
さらに最近では、テレワークも普及しました。 お互いの顔が見えにくくなったことで、チームはますますバラバラになっています。 機能不全に陥っているように感じて、強い徒労感や孤独感を抱えている方もいらっしゃることでしょう。
ここで、多くの企業が陥っている「ある勘違い」についてお話しします。 実を言うと、多くの人が信じている「チームづくりの常識」は間違っているのです。 それは、「優秀な人材を採用し、研修を受けさせれば、強いチームができる」という幻想です。
部下が自ら動かない原因は、彼らの能力不足や、やる気のなさだけではありません。 本当の問題は、皆さんの組織の中に潜んでいます。 それは、「失敗したら怒られる」「どうせ意見を言っても無駄だ」と感じさせてしまう空気です。 古いままの組織のルールや、細かく口を出しすぎるマネジメントのあり方そのものです。 これらが、部下から「自分で考える力」を奪う最大の原因なのです。
さらに、「話題の研修を一度受けさせたから、明日から変わってくれるだろう」という思い込み。 現場での習慣化を伴わない「やりっぱなしの教育」も、組織の成長を止めてしまいます。
この記事では、指示待ちの組織という悪循環を根本から断ち切る方法をお伝えします。 部下たちが自分たちで考えて自走するチームの作り方を、徹底的に解説していきます。
結論から申し上げます。 自ら考えて動くチームを作るには、「個人のスキルアップ」だけでは不十分です。 個の力を結びつけ、チームとして機能させる「意図的なチームづくり」が不可欠なのです。 点のアプローチだけでなく、線や面のアプローチがセットで必要になります。
そのお話をする前に、まず私たちが育成すべき「自律型人材」について確認しておきましょう。 職場でよく使われる「自立」や「自主性」という言葉があります。 私たちが目指す「自律」は、それらと似ているようでまったく違います。 ここを間違えると、教育の方向性が大きくズレてしまいます。
| 概念 | 意味と対象領域 | 組織ではどう見えるか |
|---|---|---|
| 自立 | 他人の助けを借りずに、自分の力で行動できること | 「指示された仕事」であれば、一人で最後まで完了できる状態 |
| 自主性 | 決められた枠組みの中で、率先して行動すること | 言われなくてもやるが、決められたルールや目的の枠を越えようとはしない状態 |
| 自律 | 自分自身の価値観や、組織の目的に基づいて、判断し行動すること | 状況を見て「今、本当にやるべきことは何か」を自分で考え、行動し、その結果に責任を持つ状態 |
例えば、仕事で想定外のトラブルが起きたとしましょう。 「トラブルが起きました、どうしましょう？」と上司に聞くのは「自立」です。 報告は一人でできるからです。
マニュアル通りに急いで対処するのが「自主性」です。 自分で動けますが、枠は越えません。そして、「自律」は全く違います。 「こういうトラブルが起きたので、マニュアルにはないですが、お客様のためにこう対処します。事後報告で進めます」 このように、自分で判断して動けるのが「自律」です。
自律型人材とは、単に一人で作業ができる人ではありません。 会社の目標を深く理解した上で、「いま何が必要か」をゼロベースから考えられる人です。 そして、最後までやり抜く強い当事者意識を持った人材なのです。
重要なのは、こうした人材は「失敗しても大丈夫だ」という安心感のあるチーム環境があって、初めて育つということです。
では、なぜこれほどまでに「自律型人材」が求められているのでしょうか。 それには、現代のビジネス環境が大きく変化しているという背景があります。
第一に、先行きが不透明で変化が激しい時代になったからです。 昔のように、トップが正解を知っていて、それを現場におろすやり方では間に合いません。 経営層に情報が集まるのを待っていたら、意思決定が遅れてしまいます。 現場の社員一人ひとりが状況を判断し、素早く動ける力が必要なのです。
第二に、働き方の多様化とテレワークの普及です。 上司が部下をずっと監視していることは、物理的に不可能になりました。 監視や指示がなくても、自分を厳しく管理して業務を進める力が必要です。
第三に、終身雇用の崩壊とキャリアへの考え方の変化です。 今の時代、会社にぶら下がっているだけでは将来が不安です。 社員自身が自分のキャリアを考え、主体的に行動することが求められています。 会社もそれを支援しないと、優秀な人材は定着してくれません。
自律型人材が育ち、チームが機能すると、組織には計り知れないメリットがあります。
自律型人材が真に活躍でき、チームとして最高の成果を出せる環境とはどんなものでしょうか。 昔からある「ピラミッド型」の組織と、これから目指すべき「自律型チーム」の違いを比較してみましょう。
| 比較するポイント | 昔ながらのピラミッド型組織 | これからの自律型チーム |
|---|---|---|
| 物事の決め方 | 上からの指示が絶対。上司の承認がないと動けない。 | 現場に権限がある。目的さえ合っていれば、手段は現場が即断即決する。 |
| 上司の役割 | 監視と管理。プロセスを細かくチェックし、間違いを正す。 | 支援と環境づくり。部下が動きやすいように障害を取り除く。 |
| 組織の空気感 | 失敗を恐れる減点方式。空気を読み、前例に従うことが良しとされる。 | 失敗から学ぶ加点方式。安心して意見が言え、新しい挑戦が褒められる。 |
これからの自律型チームにおいて、リーダーであるあなたの役割は大きく変わります。 これまでは、部下がサボらないように見張り、間違えないように細かく指示を出す「監視者」でした。 しかし、これからは部下の成長を促し、彼らが働きやすい環境を整える「支援者」にならなければなりません。
部下に「ああしろ、こうしろ」と答えを教えるのはやめましょう。 「この状況、あなたはどうしたら一番いいと思う？」と問いかけ、彼ら自身に考えさせるのです。 最初は時間がかかって、もどかしいかもしれません。 しかし、この「答えを教えずに考えさせる」という我慢が、部下の自律性を育てる一番の近道になります。
もう一つ欠かせないのが、「心理的安全性」と呼ばれる空気感です。 「こんなことを言ったら馬鹿にされるんじゃないか」 「失敗したら評価が下がるんじゃないか」 そんな風に怯えているチームで、自ら進んで新しい提案をする人はいません。
「ここではどんな意見を言っても大丈夫だ」 「挑戦した結果の失敗は、次に活かせるデータだ」 メンバー全員がそう信じられる環境を作ることが、自律的なチームづくりの絶対条件です。
自律型人材の能力を最大化するには、組織の仕組みそのものを見直す必要があります。 近年、新しい組織のカタチとして注目されている考え方を2つご紹介します。
「ティール組織」という言葉を聞いたことがあるかもしれません。 これは、明確なビジネスモデルや厳密なルールを持たず、組織を一つの生命体のように捉える考え方です。 ティール組織を実現するには、3つの条件が必要だと言われています。
1つ目は「自主経営」です。 上司や部下という上下関係をなくし、全員が自分で判断して動きます。 2つ目は「進化する目的」です。 会社の存在意義は、環境に合わせて常に変わり続けるものだと考えます。 3つ目は「ありのままの自分を出せること（ホールネス）」です。 自分の弱さも含めて、自然体で自由に発言できる環境を作ることです。
これが実現すれば、メンバーは自分の持っている力を100%発揮できるようになります。
もう一つ、「ホラクラシー組織」という考え方があります。 これは、役職や階層をなくすところは同じですが、よりルールが明確です。 人ではなく「役割（ロール）」に対して、明確な権限と決定権を振り分けます。
誰が何を決めていいのかがハッキリしているため、上司の承認を待つ必要がありません。 非常に効率的で、透明性の高い運営ができるのが特徴です。
「うちのような中小企業には難しすぎる」と思うかもしれません。 しかし、大企業のような厳密な制度を完全導入する必要はありません。 「あなたにはこの役割を任せる。その範囲内なら自分で決めていいよ」と、部分的に要素を取り入れるだけでも、チームは劇的に変わります。
権限を現場に渡すといっても、ただ「好きにやっていいよ」と丸投げしてはいけません。 チームがバラバラにならないためのメカニズムが必要です。
自律型のチームでよく使われるのが「助言プロセス」というルールです。 これは、何かを決定する際、必ず「専門知識を持つ人」や「その決定で影響を受ける人」にアドバイスを求めるというルールです。
アドバイスを聞いた後、最終的にどうするかは本人が決めます。 これによって、独りよがりな決定を防ぎ、質の高い判断ができるようになります。 これを機能させるには、会社の情報を誰もが見られるようにオープンにしておくことが大前提です。
メンバーが同じ方向を向くためには、明確な目標設定も必要です。 そこで役立つのが「SMARTの法則」です。
この基準で目標を立て、常にチーム内で進捗を見えるようにしておきます。 そうすれば、リーダーが口出ししなくても、メンバーが自分で軌道修正できるようになります。
優秀な人たちを集めて「自由にやっていいよ」と言えば、すぐに良いチームになるのでしょうか。 答えはノーです。 ただ人が集まっただけの集団を、高い成果を出す「機能するチーム」に育てるには、リーダーの意図的な関わりが必要です。
心理学者のブルース・タックマンが提唱した、チームが成長していく「5つの段階」という有名な考え方があります。 この段階に合わせて、リーダーがどう振る舞うべきかを分かりやすく解説します。
チームができたばかりの頃です。 メンバーはまだお互いのことをよく知らず、「このチームで自分はどう振る舞えばいいのだろう」と遠慮し合い、緊張しています。 ここでリーダーがすべきなのは、いきなり高い目標を掲げることではありません。 「安心感」を作ることです。 お互いを知るための雑談の時間を設けたり、自己紹介のゲームをしたりして、話しやすい雰囲気を作ることが最優先です。
少し慣れてくると、仕事の進め方や考え方の違いから、不満が出たり意見が衝突したりし始めます。 実を言うと、ここが一番重要で、一番難しい時期なのです。 多くのリーダーは揉め事を嫌って、波風を立てないように力で押さえつけてしまいます。 しかし、ここでの「建設的な意見のぶつかり合い」を避けてはいけません。 お互いの価値観の違いを認め合い、とことん話し合うことでしか、真の理解は生まれないからです。
混乱を乗り越えると、雨降って地固まるように、チーム内に共通のルールが生まれます。 「私たちの目標はこれだ」という認識が一致し、個人の役割もはっきりしてきます。 リーダーは、メンバーと1対1で対話する時間（1on1）を定期的に持ちましょう。 個人のやりたいことと、チームの目標がどう繋がっているのかを丁寧にすり合わせ、モチベーションを高めていきます。
ここまで来て初めて、チームは最高の力を発揮し始めます。 メンバーがお互いの強みと弱みを理解し、助け合うようになります。 上司の細かな指示がなくても、自分たちで課題を見つけてどんどん進んでいきます。 この段階になれば、リーダーは現場の細かなことには口出ししません。 少し離れたところから見守り、さらに高い目標へ導くサポート役に徹することができます。
プロジェクトの完了や異動などにより、チームが解散する段階です。 ただ「お疲れ様でした」で終わらせるのではなく、必ず振り返りの時間を持ちましょう。 チームで何が上手くいき、何が課題だったのかを全員で言葉にします。 ここで得た学びが、次の新しいチームを作る際の貴重な財産になるのです。
チームを早く「自走する状態」に持っていくために、研修やワークショップを取り入れるのは非常に有効です。 目的によって、3つのパターンのグループワークを使い分けましょう。
1つ目は「手を動かすワーク」です。 マシュマロを使ってタワーを作るゲームなど、実際に手を動かすものです。 短時間で役割分担やチームワークが目に見えるので、チームができたばかりの時期（形成期）に効果的です。
2つ目は「プレゼン型のワーク」です。 テーマを決めて話し合い、資料を作って発表します。 論理的に考える力や、意見をまとめる力を鍛えることができます。
3つ目は「ビジネスケース型のワーク」です。 実際の会社の課題や、新規事業の戦略など、リアルな問題を扱います。 実践的な力がつくため、中堅社員や管理職のトレーニングに向いています。
特別な研修だけでなく、日々のコミュニケーションも大切です。 例えば、メンバー同士で感謝の気持ちをポイントとして送り合う「ピアボーナス」という仕組みがあります。 テレワークで離れていても、お互いの貢献が見えるようになり、孤立を防ぐことができます。
また、上司と部下の「1on1ミーティング」は、単なる仕事の報告会にしてはいけません。 部下が本当に悩んでいることや、将来のキャリアについて本音で語り合う場にしましょう。 そこで安心感が育って初めて、部下は自律的に動けるようになります。
自律する人材やチームの作り方を頭で理解しても、それを実際の現場に落とし込むのは簡単ではありません。 本を読んだり、1日だけの研修を受けたりしただけで、翌日から急に部下が自律し始めることはないのです。
株式会社ビジネスキャリア・コンサルティングでは、理論を教えるだけでは終わりません。 それが現場の「当たり前の行動」として定着するまで、泥臭く伴走する支援を行っています。 実際に劇的な変化を遂げた3つの事例をご紹介します。
【悩み】 若手や中堅社員に「指示待ち」の傾向が強く、トラブルが起きたときの初動が遅れてしまうという悩みがありました。
【解決策と結果】 私たちは、あえて時間制限を厳しく設定し、大量の架空の業務をさばく「インバスケット研修」という実践的なトレーニングを実施しました。 混乱する情報の中から、自分で優先順位をつけ、自分で決断する訓練を何度も繰り返したのです。 その結果、「まず自分が何をすべきか」を考える当事者意識が現場に芽生えました。 トラブル発生時も、ただ上司に報告するだけでなく「私はこう対処すべきだと思いますが、いかがでしょうか」と、自分で解決策を考えて提案するようになり、現場の対応力が格段に上がりました。
【悩み】 現場の教室長を束ねるエリアマネージャーたちが、プレイングマネージャーとして自分の業務に追われていました。 本来の役割である「教室長の支援」に手が回っていない状態だったのです。
【解決策と結果】 まず、マネージャーとはどうあるべきかという役割を再認識し、問題解決の考え方を学ぶ研修を行いました。 しかし、それだけでは終わりません。 研修後に、実際の自分たちの事業計画書を書き、それをお互いにレビューし合うという「フォロー研修」を組み合わせました。 学んだことをすぐに自分の仕事に当てはめて考え、他の人から意見をもらう。 この継続的な実践の仕組みにより、マネージャーたちが自らの役割に目覚め、主体的に組織を動かすようになりました。
【悩み】 現場で働く社員と本社の間に深い溝があり、「どうせ評価されない」という不満から若手社員が次々と辞めていくという深刻な課題を抱えていました。
【解決策と結果】 単なるコミュニケーション研修などでは解決しないと判断しました。 私たちは全社員一人ひとりから直接ヒアリングを行ったのです。 そして、現場から上がってきた本音の課題をもとに、不透明だった人事評価の制度をゼロから一緒に作り直しました。 会社が自分たちの声に耳を傾け、実際に制度を変えてくれたという事実が、失われていた信頼関係を回復させました。 社員が納得して働ける土台ができたことで、生産性も大きく高まりました。
私たちの事例以外にも、多くの企業が独自の取り組みで自律型人材を育成しています。 参考までに、いくつかの有名な事例をご紹介しましょう。
作業服で有名な株式会社ワークマンでは、社員全員がデータを使って自分で考え、決定できる組織を目指しました。 ITの専門家ではない普通の社員に、データを分析する研修を実施したのです。 さらに、資格を取れば報奨金を出す仕組みを作り、社員が自分から進んで学ぶ意欲を引き出しました。
また、サイボウズ株式会社では「100人いれば、100通りの人事制度」というスローガンを掲げています。 型にはまったルールをなくし、社員一人ひとりの価値観や働き方を徹底的に尊重しています。 自分の人生と会社の目標を重ね合わせることで、驚くほど高いモチベーションを生み出しています。
千葉銀行では、自社の社員と取引先の社員を一緒に集めて研修を行うという、面白い試みをしています。 会社の枠を越えて一緒に問題を解決する経験をさせることで、今まで当たり前だと思っていた自社の常識を疑い、新しく考える力を育てているのです。
チームづくりや組織を変える取り組みについて、経営者や人事担当者の方からよくいただく疑問にお答えします。
可能です。 ただし、今まで指示通りに動くことを求められてきた社員に、急に「明日から自分で考えて自由に動け」と言っても、どうしていいか分からず混乱してしまいます。 最初は「この部分だけ任せるからやってみて」と小さな仕事から権限を渡しましょう。 困っていたらサポートし、できたらしっかり褒めるのです。 この「小さな成功体験」を積み重ねていくことで、少しずつ「自分にもできるんだ」という自信を育てていくことが重要です。
十分に取り入れられます。 むしろ、社員一人ひとりの顔が見えやすい中小企業の方が、変化を起こしやすいとも言えます。 大企業が導入しているような、分厚いマニュアルや複雑で厳密な人事制度は必要ありません。 まずは、「あなたにはこの仕事を通じて、こんなふうに会社に貢献してほしい」という期待や役割を、簡単な言葉にして明文化し、上司と部下でしっかり共有することから始めてみてください。
「研修の満足度が高かったか」ではなく、「現場に戻ってからの行動が変わったか」で測定します。 研修を実施した後、定期的に短いアンケートを行ってチームの空気感の変化を見ましょう。 「自分からの新しい提案の数が月に何件増えたか」「会議での発言者が増えたか」など、目に見える行動の変化を確認することが大切です。
いかがだったでしょうか。 メンバー全員が、会社の目標を「自分ごと」として捉え、上司の指示がなくても互いに助け合いながら自走するチーム。
そんな自己進化型のチームができあがれば、リーダーであるあなたは、日々の細かな進捗管理やトラブル対応から完全に解放されます。 そして、会社の未来を考える戦略的な仕事や、メンバーのキャリアを支援するという、リーダーにしかできない本当に重要な仕事に、すべての情熱を注ぐことができるはずです。
株式会社ビジネスキャリア・コンサルティングは、「経営コンサルティング」の仕組みづくりと、「キャリアコンサルティング」の人づくりの両面から、あなたの組織が生まれ変わる支援を行っています。
決まりきったパッケージの研修を押し付けることは絶対にありません。 貴社が抱える本当の課題を丁寧に聞き取り、完全オーダーメイドの研修とコンサルティングで、チームが変わる最後まで泥臭く伴走することをお約束します。
「指示待ちの組織を変えたい」「もっと活気のあるチームを作りたい」 少しでもそうお考えでしたら、ぜひ一度、私たちに今のお悩みをお聞かせください。 私たちが、皆さんのチームが変わるための「確かな道のり」をご案内します。
