「うちの社員は、指示待ちで困っている」
経営者の方から、この言葉を何度も聞いてきました。言われたことはやる。 しかし、それ以上はやらない。任せられる人間が2、3人しかいない。期待していた若手が、3年を待たずに辞めていく。
多くの会社で、同じ光景を見てきました。そして、その原因が社員の資質にあった例を、私はほとんど知りません。
社員教育に投資してこられた会社ほど、この経験をお持ちだと思います。研修の当日は前向きな感想が並ぶ。しかし1か月後、職場は何も変わっていない。
理由は単純です。受講した社員が職場に戻ったとき、上司も先輩も、その研修を受けていないからです。学んだやり方を試そうとすると、「うちではそのやり方はやらない」と言われる。結局、職場の空気に合わせるほうが合理的だという結論に落ち着きます。
入社の時点でやる気のなかった社員は、ほとんどいません。新入社員研修で目を輝かせていた人が、半年も経たないうちに指示を待つだけになる。その半年のあいだに、何かが起きています。
ひとつひとつは、些細に見えるかもしれません。しかしこれらが重なると、社員が出す結論はひとつになります。「言われたことだけやっていたほうが安全だ」。
これは、ごく自然な判断です。裁量も情報も渡されていない状態で「自分で考えろ」と言われれば、考える材料がありません。
変えるべきは、社員の意識ではなく、社員を取り巻くしくみのほうです。
社員が自ら考えて動く職場には、共通する構造があります。
「自ら考えて行動する人が欲しい」だけでは、社員には伝わりません。自社にとってそれが具体的にどういう行動を指すのか、どんな成果を期待しているのかを言語化します。ここが曖昧なままだと、以降のすべてが方向を失います。
等級の役割基準に、自律的な行動への期待を明記します。評価項目に主体性を組み込み、「何ができていたら達成なのか」を基準として設計します。頑張った人が報われない状態を放置すると、指示待ちは必ず増えます。
会議体、報告のルール、レポートライン、1on1。管理職個人の力量に頼るのではなく、組織の運用として設計します。
研修、OJT、スキルマップ、キャリアの道筋。制度と現場をつなぐ役割を担います。
この4つは連動しています。人材像が定まっていなければ育成の方向が決まらず、育成のしくみがなければ管理職は孤軍奮闘に終わり、評価に反映されなければ制度は形骸化します。どれか一つが欠けるだけで、他の柱の効果も大きく落ちます。
だからこそ、着手する前に「自社はどこが弱いのか」を知る必要があります。
4つの柱を構成する25の設問にお答えいただくと、自社の現状がスコア化されます。他社平均と比較しながら、強みと課題を確認いただけます。
診断は売り物ではありません。社内で問題提起をするための材料としてお使いください。結果は社内で共有していただいて構いません。
診断結果をもとに、90分ほどお時間をいただいて報告会を実施します。費用はいただきません。
スコアが低かった項目について、それが現場で何として現れているかをご説明します。そのうえで、御社の場合はどこから手をつけるべきかをお伝えします。
この場で契約のお話はしません。ここで終わっていただいて構いません。実際、報告会だけで社内の議論が動き出す会社もあります。
自己診断診断で見えるのは、経営層から見た自社の姿です。実際には、制度に書かれていることと、現場で運用されていることと、社員が感じていることの三層にズレがあります。
第1段階では、規程・帳票の確認、管理職と社員へのヒアリング、社員意識調査を通じて、この三層のズレを構造として明らかにします。
成果物：現状分析レポート、課題の優先順位、改善の全体設計図
ここまでで終えていただいても構いません。「何から手をつけるべきか」が定まれば、内製で進める判断も十分に可能です。
第1段階で明らかになった、最も弱い柱から着手します。4つすべてを同時に整備する必要はありません。
| 2-a | 求める人材像の定義 | 経営理念からの価値観の抽出、ロールモデル社員の特性分析、期待する行動の言語化 |
| 2-b | 人事制度設計 | 等級制度、評価制度、賃金制度。評価基準の段階すべてを文章化します |
| 2-c | マネジメントシステム構築 | 会議体設計、報告様式の標準化、1on1の運用ルール、管理職向けの訓練 |
| 2-d | 育成体系構築 | 能力要件の整備、研修マッピング、OJTのフローとツール |
各項目は単体でもお引き受けします。
制度は、つくった瞬間から運用が始まります。形骸化させないために、月次で運用状況を確認し、評価者の訓練、会議の進行支援、見直しの実施までを継続してご支援します。
4つの柱を一気に整備しようとすれば、時間も人手も膨大にかかります。私たちがお勧めしているのは、段階的な進め方です。
最も弱い柱について、ひとつの部門で試験的に運用します。小さく始めるので、失敗しても影響が限定されます。
運用してみて、機能したこと・しなかったことを確認します。ここで必ず修正が入ります。修正が入らない制度は、使われていない制度です。
うまくいった取り組みを、全社に広げます。ここで初めて、他の柱の整備に進みます。
完璧を目指して立ち止まるより、できるところから一歩を踏み出すほうが、結果的に早く進みます。
社内だけで進められるのであれば、それが最善です。自社の理念や文化を最もよく理解しているのは、社内の方々だからです。
ただ、内製で進めようとされた会社が、決まって同じ場所で止まります。
プロジェクトメンバーにはみな、本業があります。兼務での参加になり、目先の業務が優先される。時間外労働の規制もあります。新しい取り組みのための時間をどう捻出するかが、最初にして最大の壁になります。
等級ごとの役割定義や評価尺度の設計には、相応の専門性が必要です。加えて、進捗を管理し、課題を構造的に分析し、資料にまとめて関係者と合意を取っていくという進行技術も要ります。手探りでゼロから始めるのは、非常に苦しい作業です。
時間もノウハウも確保できたとして、プロジェクト全体を牽引できる人材が社内にいるか。こうした推進力をお持ちの方は、たいてい社内で最も忙しい方です。数か月から数年、その方を専念させるのは現実的ではありません。
私たちは伴走者であり、最終的な意思決定と運用は御社が担っていただきます。外注してつくった制度は、外注されたまま形骸化します。「自分たちでつくった制度」であることが、定着の条件です。
全面的に委託していただく必要はありません。診断と課題整理だけ、制度設計の方向づけだけ、といった部分的なご活用も可能です。
経営理念と連動した人事制度の再構築を行いました。等級・評価・報酬の関係を整理し、昇格基準とキャリアの多様化を明確にしています。
評価項目ごとに「こういうことができていたら5」「この段階で止まっていたら3」と5段階すべてを文章化した結果、評価が中心に偏る傾向が解消しました。それ以上に大きかったのは、社員の側が「何をすれば評価が上がるのか」を理解できるようになったことです。
会議体の設計と報告様式の標準化に取り組みました。当初は「報告書が増えた」という反発があり、様式を2度作り直しています。運用が落ち着くまで半年を要しましたが、部門をまたぐ情報の行き違いが減り、所属意識の変化が見られました。
はい。むしろ、人事制度やマネジメントのしくみが個人の力量で回っている規模の会社ほど、効果が出やすいと考えています。
第1段階の組織環境診断で1〜2か月、第2段階は対象とする柱によって3〜6か月が目安です。第3段階は月次でのご支援になります。
可能です。ただし、しくみが変わらないまま研修だけを実施した場合、効果が続きにくいことは、あらかじめお伝えしています。
標準額は下記のとおりです。着手期（第1段階＋2-a）でご契約いただき、成果をご確認いただいてから次に進む形を標準としています。
| 区分 | 内容 | 標準額（税抜） | 想定期間 |
|---|---|---|---|
| 入口 | 自律型人材が育つ環境診断 | 無料 | 10分 |
| 第1段階 | 組織環境診断 | 75.0万円〜 | 1〜2か月 |
| 2-a | 求める人材像の定義 | 110.0万円 | 2〜3か月 |
| 着手期（第1段階＋2-a） | 標準的な初回契約 | 186.0万円〜 | 3〜4か月 |
| 2-b | 人事制度設計 | 340.0万円 〜 | 6か月〜12ヶ月 |
| 2-c | マネジメントシステム構築 | 200.0万円〜 | 3〜6か月 |
| 2-d | 育成体系構築 | 210.0万円 〜 | 3〜6か月 |
| 第3段階 | 定着伴走支援（年額） | 360.0万円 | 12か月 |
交通費・宿泊費、社会保険労務士への委託費用、外部サーベイの利用料は実費として別途申し受けます。
第1段階のみ、あるいは2-a〜2-dのいずれか単体でのご契約も可能です。全段階を一括でお受けする必要はありません。
自社の職場環境がどうなっているかは、内側からは見えにくいものです。
人材像・人事制度・マネジメント・人材育成の4分野について、どこが弱いかを25の設問で数値にする診断をご用意しています。無料で、10分ほどで終わります。
診断の結果は、社内で問題提起をするための材料としてお使いください。ご希望があれば、結果の読み解きをご説明する報告会（60分・オンライン可・無償）も承っています。
書籍『指示待ち人間からの解放 〜自ら考えて行動する社員を増やす4つの柱と7つのステップ〜』
