サービス紹介
2026.5.15
目次
人事担当者や経営幹部から、こんな悩みを耳にすることがあります。
「優秀なプレイヤーだったのに、管理職にした途端に部下が動かせない」
「目標を設定させても、どこか他人任せで、チームがまとまらない」
「部下育成や面談のやり方を聞いても、自己流でやっているようで心配」
「仕事を抱え込んで、自分でやった方が早いとマイクロマネジメントになっている」
これは特定の会社の問題ではありません。多くの企業で、新任管理職が「プレイヤーとしての優秀さ」と「マネジャーとしての役割」のギャップに悩むという構造的な課題です。
プレイヤーとして評価されてきた分だけ、「自分でやった方が早い」「部下に任せると不安」という感覚は当然生まれます。しかし管理職とは、自分の成果ではなくチームの成果で評価される立場です。この転換を意識的に行えるかどうかが、管理職としての最初の1〜2年を大きく左右します。
弊社の「新任管理職研修」は、まさにこの転換を2日間で促すために設計された研修です。
本研修は、次のような課題をお持ちの企業・組織に特にご好評いただいています。
| よくある課題 | 研修での対応 |
|---|---|
| リーダーシップとマネジメントの区別ができていない | 両者の定義・役割・使い分けを体系的に整理し、自分のスタイルを把握する |
| 部下に目標を持たせ、計画的に動かせていない | KGI・KSF・KPIの構造とマネジメントPDCAの実践を学ぶ |
| 部下育成をどう進めればいいか分からず、場当たり的になっている | 人材育成の4段階モデルと OJT・育成計画の立て方を習得する |
| 部下のモチベーションが上がらず、チームの雰囲気が重い | 動機づけ理論と心理的安全性の高め方、面談技術を身につける |
| 業務が属人化・停滞し、生産性が上がらない | 業務効率化の原則と 優先順位づけの実践を学ぶ |
| 環境変化（DX・AI等）への対応方針が描けていない | VUCA時代の管理職の役割を 外部環境の視点から再定義する |
この研修の最大の特徴は、冒頭から「リーダーシップとマネジメントの違い」を問うところから始まることにあります。
研修の最初のワーク、受講者はこんな問いに向き合います。
「リーダーシップとは何か。マネジメントとは何か。あなたはこの2つをどう説明しますか？」
多くの新任管理職は、この2つを漠然と「管理職の仕事」としてひとまとめにしています。しかし、実際には両者は明確に異なる機能です。
リーダーシップとは「変革を推進し、人の心をひとつにまとめ、動機づける」機能。
マネジメントとは「計画・組織編成・統制を通じて、効果的・効率的に経営資源を配分する」機能。
前者は「人と方向性に働きかける力」、後者は「組織と業務を動かす仕組み」です。管理職には両方が必要ですが、場面によって使い分けが求められます。
この区別を最初に言語化させることで、「自分はどちらが得意でどちらが不足しているのか」という自己認識が生まれ、2日間の学びに一本の軸が通ります。
受講者からも「リーダーシップとマネジメントの違いについて目からウロコでした。今までは両方が一緒のイメージでした」という声が多く届いています。
「なぜ管理職の在り方を変えなければならないのか」を、外部環境の視点から理解するパートです。
VUCA（変動性・不確実性・複雑性・曖昧性）と呼ばれる時代の特徴、DX・生成AIの台頭による組織への影響、少子高齢化と労働力構造の変化などを、PEST分析の枠組みを使って体系的に整理します。
続いて「組織の目的と全体像」を確認し、そのなかで管理職が担う役割の大きさを俯瞰します。とくに「ピラミッド型からサークル型へ」という組織観の変化──管理職が「人の上に立つ者」ではなく「チームの中心に立つ者」へと変わってきた背景を学ぶことで、「昔ながらの管理職像」から脱却する視点が得られます。
また「成果を出すメカニズム」として、「行動を変えれば習慣が変わり、習慣が変われば意識が変わる」というプロセスを提示します。変化の第一歩は「意識の改革」ではなく「行動の変化」であるという実践的な考え方は、研修全体を通じた基本姿勢となります。
テーマ1の問いに答える形で、リーダーシップとマネジメントの理論的背景と実践的な使い分けを学びます。
ハーバード・ビジネス・レビューの整理をもとに両者の違いを構造化したうえで、「状況対応型リーダーシップ」の考え方を用いて、部下の成熟度・経験レベルに応じてリーダーシップスタイルを変える必要性を理解します。「指示型」「コーチ型」「支援型」「委任型」のどれが自分の得意スタイルか、そして今の部下にはどのスタイルが合っているかを考えるワークも行います。
「コンフォートゾーン」の概念も取り上げます。管理職自身が変化を避ける傾向にあると、チームも停滞します。自分が現状維持の罠に陥っていないかを問い直す「微差が大差になる」という視点は、受講者から特に印象深かったという声が多い部分です。
マネジメントの実践としては、KGI（最終目標）→KSF（成功要因）→KPI（中間指標）の体系を学び、「チームの目標を数字で管理する思考」を身につけます。
チームの業績目標を安定的に達成するために、「目標設定→計画立案→進捗管理→振り返り」というマネジメントPDCAを実践するスキルを習得します。
目標設定では、SMARTゴール（Specific・Measurable・Achievable・Relevant・Time-bound）の考え方を用いて、漠然とした方針を「行動可能な目標」へと落とし込む方法を学びます。
チーム活動の「見える化」では、属人化を防ぐための進捗共有の仕組みや、タスク管理の手法を整理します。演習では、受講者が自分のチームを想定して目標と行動計画を実際に立てるため、研修翌日から現場で使える成果物が手元に残ります。
2日目の冒頭は「生産性」の定義から始まります。生産性とは「投入した資源（人・材料・機械）に対する成果の付加価値（品質・コスト・納期）の比率」です。残業や長時間労働ではなく、「限られた資源で最大の成果を出す」という管理職の本来の役割を再確認します。
業務効率化の4原則（削減・統合・変更・簡素化）を使い、自チームの業務効率化を考える演習を行います。「なんとなくやっている業務」「担当者が変わると消える業務」「実は誰もチェックしていない業務」など、現場に存在するムダを洗い出す視点を養います。
また、優先順位づけでは「重要度×緊急度マトリクス」を用い、部下育成・戦略的思考・関係構築といった「重要だが緊急でない仕事」がなぜ後回しになるのかを構造的に理解します。
「人を育てることが管理職の重要な仕事のひとつである」という視点に立ち、育成の仕組みを体系的に学びます。
「育成の4段階」モデル（無意識的無能→意識的無能→意識的有能→無意識的有能）を使い、部下の現在地を把握したうえでOJTの指導方法を選ぶ考え方を習得します。指示・説明・実演・観察・フィードバックという指導プロセスを整理し、「教えっぱなし」にならない育成の進め方を学びます。
演習では、受講者が実際に担当している（または担当予定の）部下を想定して、育成計画シートを作成します。「この部下を半年後にどのレベルまで引き上げるか」「そのために月ごとに何を教えるか」を言語化することで、育成を「場当たり的な指導」から「計画的なプロジェクト」へと転換します。
「部下のモチベーションを上げる」という言葉は管理職研修でよく聞かれますが、本研修では「そもそもモチベーションとは何か」という理論的背景から入ります。
ハーズバーグの二要因理論（動機づけ要因と衛生要因）、マズローの欲求階層理論を学び、「給与を上げてもモチベーションが上がらない理由」「なぜほめても変わらないのか」といった現場の疑問に答える枠組みを習得します。
「チームの心理的安全性」については、単なる「仲良しチーム」との違いを明確にしたうえで、管理職の言動がチームの安全性にどう影響するかを具体的に学びます。
面談については「目標面談・育成面談・フォロー面談」の3種類を整理し、それぞれの目的・構造・進め方を習得します。
最後に「傾聴と質問の技法」として、「聴く」の3段階（聞く→きく→聴く）と、オープンクエスチョン・クローズドクエスチョンの使い分け、コーチングアプローチの基礎を演習を通じて体得します。受講者から「傾聴の内容は非常に分かりやすく、奥が深いものと感じました」という声が届いているように、知っているようで実践できていないスキルを丁寧に扱います。
研修の締めくくりは、「管理職としての自己変革」をテーマにした内省と行動宣言です。
「人が変わるためには、意識を変えようとするより、行動を変える方が先」というメッセージのもと、自己変革のメカニズム（行動→習慣→意識の好循環）を理解します。セルフマネジメントの重要性として、「忙しい管理職ほど、自分自身の行動を振り返る時間が必要」という視点を提示します。
演習では、「研修を通じて気づいたこと」「明日から変える行動」「3カ月後に目指す状態」を言語化するアクションプランを作成します。「学んで終わり」にせず、「宣言してコミットする」ことで、研修の効果を現場につなぎます。
受講後に見られる代表的な行動変容は以下のとおりです。
実際に受講いただいた方のアンケートから、代表的なコメントをご紹介します。
「リーダーシップとマネジメントについての具体的な違いが学べたと思いました」
「自分の業務や仕事方法に置き換えて考えたり講義を聞くことができたので、とても有意義な時間でした」
「先生の研修の進め方にひきこまれました」
「今後リーダーになるために何を準備していく必要があるか考える機会になりました」
「いつもより濃密でしたので、充実してました」
「マネジメントについて、多角的に学ぶことができた」
「管理職を目指す立場として、どうあるべきか、どのような行動をするか。考えるキッカケになった」
「お話が面白い、資料がわかりやすい」
「文字や図では読み取りにくいときにはジェスチャーやイメージを再現していただけて、想像しながら講習を受けられました」
「説明が分かりやすく、具体的なシチュエーションを含めて話してもらえるので分かりやすい」
「例えや実践・グループワーク等で理解を深められました」
「声の抑揚等、内容が入ってきやすかったです」
リーダーシップとマネジメントの違い
「リーダーシップとマネジメントの違いについて目からウロコでした。今までは両方が一緒のイメージでした」
「先ずはリーダーシップから始めることの重要性に気付かされました」
コンフォートゾーン・自己変革
「無意識のうちにコンフォートゾーンに収まっていようと現状維持の意識が働き、変化できていない自分を感じて、危機感を感じました」
「微差が大差になる──同じことを同じように続けることの怖さを知りました。小さな一歩を踏み出して継続的にやっていきます」
「まずは行動。行動が習慣化して意識が変わる。これを実践したい。また部下にも取り組んでもらいたいと思った」
傾聴・コミュニケーション
「傾聴の部分ですが、聴くの上があることは知りませんでした。まだまだ勉強したいです」
「コミュニケーションのスタイル、話の聞き方にも種類があり、その中でも一番いい聞き方や態度などがあったので実践していきたい」
「今日の内容は全て参考になると感じています。特に最後のコミュニケーションの取り方は非常に参考になりました。今まで何となくでやっていたコミュニケーションを具体的に実践できるようにしていきたいと考えてます」
成果・目標管理
「目標、考えを実際文字にして考え、行動に移すことの重要性を感じた」
「目標に基づき行動計画を立て、その進捗を管理することがマネジメントという気づきがありました」
「モチベーションを上げる要因には適切な介入が必要ということ」
今後の業務への活用について
「行動を起こして、行動を慣らして意識を変えていくことをしたいと思った。自分のマネジメント能力向上と部下の育成に役立てたい」
「自分に足りないものや自分の指導タイプを改めて見直すことができて、今後の業務に役立てていきたいです」
「部下に対するコミュニケーションは今後大切であると実感しました」
「自分のこれからやっていく教育について役立てていきます」
「今後の自身のスキル向上に役立てられる内容だったので、部下の育成に力を入れたい」
「言葉や概念は知っていても関係性やつながりを知る、良い機会となりました」
「有意義な時間をありがとうございました。大変勉強になり、今後の業務に活かせる内容でした。ぜひ皆さんにも受けていただきたいので、またよろしくお願いいたします。特に若手主任向けを希望します」
「短い期間でしたが、大変お世話になりました。学ぶべきところが多く、とても充実した時間を過ごすことができました。楽しく学べた研修だと思っています。また機会がありましたら、引き続きよろしくお願いいたします」
「いつも分かりやすい研修で充実しています。先生のように教えることが目標ですが、まだまだですので少しずつ頑張りたいと思っています」
「また参加してみたいと思える研修でした」
本研修の講師を務めるのは、弊社代表の小松茂樹です。中小企業診断士・国家資格キャリアコンサルタントとして、リーダー人材育成・自律型人材育成・セルフマネジメント・キャリアデザインを得意領域としています。
人材派遣会社での営業・営業企画、健康食品・化粧品会社での経営企画・マーケティング・人事など、多様な現場経験を背景に、理論とリアリティを組み合わせた研修が特徴です。
「具体例や身近な話で聴きやすかった」「モチベーションが上がるような話し方」「トーク力と説明のわかりやすさ、過去の経験値に説得力があった」といった評価をいただいており、受講者を引き込む双方向型の進行スタイルが高く支持されています。
| 日数 | 2日間 |
|---|---|
| 標準開催時間 | 9:00〜17:00（1時間休憩を含む） |
| 受講人数 | 推奨16名以下、最大24名 |
| 推奨対象者 | 新任管理職（課長・係長など） 管理職昇格予定者 |
| 実施形式 | 集合研修（推奨） または ライブオンライン配信 |
| 標準見積価格 | 講師費：600,000円（税抜） 教材費：500円×受講者数 講師の旅費交通費 ＊見積額は時期・人数・開催条件によって変更になる場合があります。 ＊カスタマイズや複数回実施のご相談も承ります。 |
研修の終盤、受講者にこんなメッセージを伝えています。
「管理職になりたての今は、まだ古い習慣が完全に固まっていません。行動を変えるなら、今がいちばん変えやすいタイミングです。」
「リーダーシップ」と「マネジメント」のどちらも、一朝一夕で身につくものではありません。しかし「何が求められているか」を知ること、「何を変えるか」を言葉にすることは、今日からできます。管理職就任後に放置しておくと、プレイヤー時代の思考と行動様式はやがて習慣として定着します。就任直後・昇格前後のこのタイミングに介入することが、最も効果的な育成投資です。
ご関心をお持ちの方は、ぜひ一度お問い合わせください。研修内容の詳細や、貴社のニーズに合わせたご提案についてご説明いたします。