自律型人材
2025.9.8
目次
「高いコストをかけて研修を実施したのに、現場の行動が何も変わらない…」
「次世代のリーダーを育てたいが、研修だけでは手応えを感じられない」
企業の成長を担う経営者や人事担当者にとって、人材育成は尽きない悩みではないでしょうか。
実は、その悩みの根本原因は「研修そのもの」ではなく、研修を活かすための「仕組み」が欠けていることにあります。多くの企業が、本来は長期的で戦略的に行うべき「人材育成」を、短期的で戦術的な「研修」というツールだけで解決しようとする「戦略的ミスマッチ」に陥っているのです。
この記事では、200社以上の企業を支援してきた専門家が、研修だけでは人が育たない科学的根拠と、人材育成を「コスト」から「未来への戦略的投資」に変える具体的な解決策を解説します。漠然とした不安を、確かな成長戦略へと変えましょう。
多くの企業が人材育成の重要性を認識し、多額の投資をして研修を実施しています。しかし、その効果を実感できている企業は決して多くありません。時間とコストをかけたにも関わらず、なぜ研修は「やりっぱなし」になり、成果に繋がらないのでしょうか。それは、多くのケースで「研修」と「人材育成」という、似て非なる二つの概念が混同されているからです。ここでは、多くの経営者や管理職、人事担当者が抱える共通の悩みをご紹介します。
研修にかけた費用に対して、どれだけの成果があったのかを測るのは非常に困難です。研修直後のアンケートで満足度が高くても、それが実際の業績向上にどう結びついたのかを証明するのは難しいでしょう。かけたコストが、具体的にどのくらい業績向上に繋がったのかという投資対効果（ROI）が見えにくいため、経営層への説明に苦慮するケースも少なくありません。
投資対効果が不明確なため、研修は「コストセンター」と見なされ、経営が厳しくなると真っ先に予算を削減されがちです。結果、「本当にこの投資は正しかったのか」という疑問が常に付きまとう悪循環に陥ります。
研修後のアンケートでは「大変満足」「勉強になった」という高評価が並びます。しかし、その満足度が現場での行動変容に結びついていないのが実情です。これは、研修効果測定の世界的なモデルである「カークパトリックモデル」でいうところの、最も初期段階の評価に過ぎません。
カークパトリックモデルとは、研修の効果を4つのレベルで測定する考え方です。
・レベル1：反応（満足度など）
・レベル2：学習（知識やスキルの習熟度）
・レベル3：行動（学習内容の現場での実践）
・レベル4：結果（業績への貢献）
多くの研修がレベル1で終わっており、真の成功指標であるレベル3「行動変容」やレベル4「成果」に繋がっていないのです。これこそが、研修の投資対効果が見えない大きな原因です。
会社の未来を担う次世代リーダーの育成は、経営における最重要課題の一つです。リーダーシップ研修やマネジメント研修を実施しても、期待通りの人材がなかなか現れないことに焦りを感じる経営者は多いでしょう。これは、リーダーシップが単一のスキルではなく、多様な経験と深い内省を通じて培われる複合的な能力だからです。
研修という単発のイベントだけでは、リーダーに必要な視座の高さ、複雑な状況での判断力、そして多様な人々を巻き込む人間力を体系的に育むのは極めて難しいのです。人材育成を「イベント」として捉える限り、この問題は解決しません。このままでは会社の持続的な成長が危うい、という危機感が日に日に強まっていきます。
「研修をやっても意味がない」と感じるのには、実は明確な理由があります。精神論ではなく、学習の科学に基づいた根拠を知ることで、人材育成の課題がどこにあるのかが見えてきます。ここでは、研修というアプローチが持つ本質的な限界を、3つの有名な法則・モデルから解き明かします。
「ラーニングピラミッド」とは、学習方法による知識の定着率を示したモデルです。これによると、講師の話を受動的に聞くだけの「講義」形式の学習定着率は、わずか5%だとされています。多くの企業研修がこの形式に偏りがちです。
一方で、「自ら体験する（75%）」や「他の人に教える（90%）」といった、より能動的な学習ほど定着率は劇的に向上します。さらに、ドイツの心理学者ヘルマン・エビングハウスが提唱した「忘却曲線」によれば、人は学習した情報の多くを1日以内に忘れてしまうことが科学的に証明されています。研修で学んだ内容も、24時間以内に10分程度の復習をするなどの工夫がなければ、急速に失われていくのです。
この法則は、米国のリーダーシップ研究機関が提唱した、人の成長要因に関する影響力のあるモデルです。ビジネスパーソンの成長は、以下の3つの要素から構成されるとされています。
人が成長する要素の実に7割は、日々の挑戦的な業務経験から得られるのです。研修が占める割合はわずか1割に過ぎません。この法則は研修（10%）を否定するものではなく、むしろ研修で得た知識をいかに現場の経験（70%）や他者との関わり（20%）に結びつけるかが重要だと示唆しています。
最も根本的な原因は、多くの企業で人材育成が「線」のプロセスではなく「点」のイベントで捉えられていることです。研修を実施すること自体が目的化してしまい、その場限りのイベントで完結してしまっています。これは、職場に戻った瞬間に学習効果が失われる「文化的拒絶」とも言える現象を引き起こします。
本来、人材育成とは、研修という「点」を、事前準備や日々の業務、上司との関わりといった「線」の中に位置づける「ラーニングジャーニー（学習の旅）」として設計すべきものです。この繋がりがなければ、研修で得た知識は組織という一種の「免疫システム」の中で「異物」と見なされ、日常業務の慣性に飲み込まれ、やがて消えていってしまいます。
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研修を「やりっぱなし」にしないためには、何が必要なのでしょうか。答えは、研修を人材育成のプロセス全体の中に正しく位置づける「エコシステム（生態系）」を構築することです。ここでは、研修効果を最大化するための育成の全体像を解説します。
まず、人材育成のゴール設定を改める必要があります。ゴールは「研修を受講させること」ではありません。最終的なゴールは、研修で得た学びを元に「社員の行動が変わり、ビジネス上の成果に繋がること」です。これは、先述のカークパトリックモデルにおけるレベル3（行動）とレベル4（結果）に相当します。
このゴールを組織全体で共有することで、研修に対する向き合い方が変わります。「研修を受けさせておけば良い」という考えから、「研修をどう活かし、成果を測定するか」という戦略的な視点にシフトする第一歩です。評価制度も、成果（What）だけでなく、成長に向けた行動（How）を評価する仕組みに見直す必要があります。
研修の効果は、研修時間内だけで決まるわけではありません。むしろ、研修というイベントの前後に何を行うかが、成果を大きく左右します。これを「ラーニングジャーニー」として設計することが重要です。
この「研修前後のプロセス」を仕組みとして導入することが、学びを現場に根付かせる上で不可欠です。
研修（Off-JT）の効果を最大化するには、現場での育成（OJT）との連携が欠かせません。その鍵を握るのが、生態系における「キーストーン種」とも言える直属の上司の存在です。上司こそが、70%の「経験」を設計し、20%の「薫陶」を提供し、10%の「研修」の成果を定着させる、育成エコシステムの中心人物なのです。
つまり、最も効果的な人材育成とは、部下を研修に行かせる以上に「管理職自身を育成者に育てる」ことなのです。上司が研修内容を理解し、部下の実践をサポートする体制を築くことで、初めて育成サイクルが回り始めます。
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「育成の仕組みが重要なのはわかった。でも、具体的に何から始めればいいのか？」という声が聞こえてきそうです。ここでは、研修効果を高め、社員の自律的な成長を促すために、明日からでも現場で実践できる3つの具体的なステップをご紹介します。これらは「70:20:10の法則」を意識したアクションプランです。
研修を部下に丸投げするのではなく、送り出す上司が主体的に関わることが第一歩です。研修前に上司と部下で面談の場を設け、「育成の契約」を結びましょう。これは、研修を通じて何を達成するのか、共通のゴールを設定するプロセスです。リクルート社で活用される「Will-Can-Mustシート」の考え方にも通じます。
「今回の研修で、君にどんなスキルを身につけてほしいか（Must）」「研修後、どんな姿になってほしいか（Will）」を上司から具体的に伝えます。同時に、部下自身が研修で何を得たいのかもヒアリングし、双方の期待値を調整します。これにより、部下の研修への参加意欲が「自分ごと」として格段に高まります。
研修のゴールが決まったら、それを達成するために「何を重点的に学ぶか」「学んだことをどの業務で活かすか」までを具体的に話し合います。研修を受けることが目的ではなく、その後の実践までを見据えたアクションプランを立てることで、学びが現場（70%の経験）に繋がりやすくなります。
研修でインプットした知識は、使わなければすぐに錆びついてしまいます。上司は、部下が研修で得た学びを試せる「実践の場」を意図的に提供する必要があります。これは、経験から学ぶ「コルブの経験学習サイクル」を回すための重要なステップです。
研修内容と関連性の高い、少し背伸びが必要な業務を任せてみましょう。これがコルブの言う「具体的経験」です。例えば、リーダーシップ研修を受けた社員には、小さなプロジェクトのリーダーを任せるなどです。知識を使うことで、初めて「わかる」が「できる」に変わります。
任せっぱなしではいけません。週に1度などの頻度で1on1ミーティングを設定し、実践してみての気づきや困難を共有する場を設けます。これが「省察的観察」の機会です。上司は的確なフィードバックやアドバイスを行い、部下の成長を継続的にサポートします。この対話を通じて、部下は経験から教訓（抽象的概念化）を得て、次の行動（能動的実験）へと繋げていくのです。
自律型人材を育てるには、日々のコミュニケーションも重要です。指示してやらせる「ティーチング」だけでなく、相手に考えさせ、答えを自分で見つけ出させる「コーチング」的な関わり方を意識しましょう。これは「70:20:10の法則」の「20%（薫陶）」を豊かにするアプローチです。
部下から「どうすればいいですか？」と質問された時、すぐに答えを教えるのは簡単です。しかし、それでは部下は育ちません。ぐっとこらえて「君はどう思う？」「どんな選択肢が考えられる？」と問いかけましょう。これにより、部下自身の頭で考える習慣、すなわち自律性が養われます。
挑戦に失敗はつきものです。自律的な行動を促すには、失敗を許容する「心理的安全性」（チーム内では対人関係のリスクをとっても大丈夫だとメンバーが信じられる状態）が不可欠です。失敗した際に原因を問い詰めるのではなく、「この経験から何を学べた？」「次やるとしたら、どう改善する？」と問いかけましょう。失敗を成長の糧に変える文化を醸成することが、自律的な挑戦を促します。
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ここまで、研修と現場をつなぐ重要性をお伝えしました。しかし、それを具体的に管理し、成果に結びつけるのは簡単ではありません。そこで弊社が提案するのが、Googleも採用する目標管理手法「OKR」を人材育成に応用した、独自のアクションプランニングです。
OKRとは「Objectives and Key Results」の略で、野心的な目標（Objective）と、その達成度を測る具体的な指標（Key Results）を設定するフレームワークです。GoogleがOKRを用いるのは、社員に大幅な自律性を与え、高い目標（ストレッチ目標）への挑戦を奨励することで、イノベーションを生み出す文化を育むためです。
この「自律性」と「挑戦」を促すOKRの本質は、自ら考えて行動する「自律型人材」の育成と非常に相性が良いのです。研修の学びを、個人の成長と組織の目標達成に直結させることができます。
まず、研修で得た学びを元に、本人がワクワクするような、少し挑戦的な定性的目標（Objective）を設定します。これは単なる業務目標ではありません。研修の学びを実践し、成長するための目標です。例えば、「プレゼンテーション研修」を受けた後なら、「次の役員会で、誰よりも分かりやすく説得力のある提案を行い、プロジェクトの承認を得る」といった目標が考えられます。
次に、その目標の達成度を測るための、測定可能で具体的な成果指標（Key Results）を3つほど設定します。先ほどの例なら、以下のような指標が考えられます。
このように行動を数値化・指標化することで、やるべきことが明確になり、成長が実感しやすくなります。
弊社では、こうしたOKRの考え方を応用し、お客様の状況に合わせた育成計画の立案と運用の定着をサポートします。例えば、上司と部下が面談で目標を設定し、週次や月次で進捗を確認するサイクルを回すためのフレームワークや具体的な進め方を共に構築します。研修という「インプット」を、実践的な「アウトプット」と「成果」に確実に結びつける仕組み作りをご支援します。
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理論だけでなく、実際に「育成の仕組み」を構築し、成功している企業はどのような取り組みをしているのでしょうか。ここでは、世界的に有名な3社の事例を通じて、自律型人材を育てるエコシステムの本質に迫ります。これらの企業に共通するのは、人材育成を単なるプログラムではなく、企業文化と経営戦略そのものに統合している点です。
トヨタの強さの根源には、「モノづくりは人づくりから」という揺るぎない哲学があります。高品質な製品を生み出すプロセスと、有能な人材を育てるプロセスは不可分であるという考え方が、すべての活動の基盤となっています。
その中核をなすのが、徹底的に構造化されたOJTです。トヨタのOJTは、単に「見て覚えろ」というものではありません。上司が日常業務や問題解決を通じて「トヨタのやり方」を体系的に教え込みます。問題が発生すれば、A3用紙1枚に現状分析から対策までをまとめる「A3思考」で、若手社員自らが考え抜く訓練を積みます。また、「職場先輩制度」により、新入社員は特定の先輩から3年間にわたり一貫した指導を受け、70:20:10の「20%（薫陶）」の部分が制度として確立されています。
リクルートの人材輩出企業としての名声は、「個の尊重」という文化から生まれています。「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」という創業時からのメッセージが象徴するように、会社がキャリアを用意するのではなく、社員一人ひとりが自らの意志でキャリアを築くことを奨励しています。
そのための仕組みとして、「Will-Can-Mustシート」が有名です。これは、個人のやりたいこと（Will）とできること（Can）を、組織から求められること（Must）とすり合わせる目標管理ツールです。上司と部下による「よもやま話」と呼ばれる頻繁でインフォーマルな対話が、このシートを形骸化させず、生きたコミュニケーションを促進します。さらに、上司の許可なく社内公募に応募できる「キャリアウェブ制度」は、社員が自律的に経験（70%）をデザインできる強力な仕組みです。
Googleのイノベーションは、社員に与えられた大幅な自律性から生まれます。その代表例が「20%ルール」です。従業員が勤務時間の20%を、通常の職務とは別の、自身が情熱を注げるプロジェクトに使えるという制度です。これは、内発的動機に基づく自己主導型の経験学習（70%）を強力に促進し、Gmailなど多くの革新的なサービスを生み出してきました。
また、Googleは社員同士の学び合い（ピアラーニング）を重視しています。「Googler-to-Googler (g2g)」というプログラムでは、80%以上の社内研修を社員ボランティア講師が担当します。専門知識を持つ社員が同僚に教えることで、学習効果（教えることで定着率90%）とコスト効率を最大化し、知識共有の文化（20%）を強化しています。OKRによる高い目標設定と相まって、自律的な学習と挑戦が組織のDNAとなっているのです。
私たちは、単に「良い研修」を提供する会社ではありません。お客様のビジネスを成功に導くための「人材育成の仕組みづくり」を支援するパートナーです。なぜ私たちが多くの企業から選ばれ、「結果」を出すことができるのか。その理由をご紹介します。
弊社には決まりきったパッケージ商品はありません。多くの研修会社が提供する汎用的なプログラムでは、現場の実務との間に乖離が生まれがちです。私たちは、一社一社の経営課題や組織風土、受講者のレベルを徹底的にヒアリングし、最適なプログラムをオーダーメイドで設計します。200社以上の多様な業界・規模の企業様をご支援してきた豊富な実績が、その証です。
研修で最も重要なのは、受講者の心を動かし、自発的な「変わりたい」という気持ちを引き出すことです。どんなに優れた理論も、受講者に響かなければ意味がありません。代表講師の情熱的かつ論理的な講義は、多くの受講者から「難しい内容がすんなり頭に入ってくる」「あっという間の時間だった」と高い評価をいただいています。知的好奇心を刺激し、学習意欲を最大化させます。
知識を学ぶだけの研修では意味がないことを、私たちは誰よりも理解しています。弊社では、講義によるインプットと、グループワークやロールプレイングといった演習（アウトプット）のバランスを非常に重視しています。研修で学んだ理論やフレームワークを、その場で実際に使ってみることで、理解度は飛躍的に高まります。「知っている」を「できる」に変えるための実践的なプログラムが、現場での行動変容を確実に後押しします。
今回は、なぜ研修だけでは人材育成がうまくいかないのか、その理由と、自律型人材を育てるための「仕組みづくり」について解説しました。この記事の重要なポイントを最後にもう一度振り返ります。
研修は、あくまで人材育成という長い旅の出発点であり、学習全体の10%を占めるに過ぎません。研修で得た知識や気づきを、いかにして日常の業務経験（70%）と上司や同僚との関わり（20%）に繋げ、行動変容を促すかが最も重要です。研修単体で人が育つという考えから、脱却する必要があります。
研修の効果を最大化するためには、研修の前後のプロセスを含めた「育成の仕組み（エコシステム）」を設計する必要があります。上司を巻き込み、OJTとOff-JTを連携させた育成サイクルを組織的に回すことで、研修への投資が初めて実を結びます。それは単発の施策ではなく、文化であり、システムなのです。
自律型人材が育つ組織を作るためには、まず自社の現状を正しく把握することが不可欠です。「何が課題で、どこから手をつければ良いのか」を明確にすることから始めましょう。もし、その進め方に迷ったり、より専門的な知見が必要だと感じたりした場合は、外部の専門家の力を借りることも有効な選択肢です。
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