人事制度
2026.9.15
等級制度を作ったものの、実質的には年次と役職の一覧表になっている。人事のご担当者から、よくお聞きする話です。
原因は、今いる社員に合わせて段階を作っているからです。等級は本来、人ではなく役割に対して設けるものです。役割と自律性の水準で段階を決め、役職と切り離して考えるのが望ましい姿です。この記事では、その4つの手順をご説明します。
目次
社員120名ほどの会社で、等級制度を拝見したことがあります。等級が8段階に分かれ、それぞれに丁寧な定義が書かれていました。
その会社の社員の方に「ご自身は何等級ですか」と伺ったところ、答えられた方は半数もいませんでした。自分が何級なのかを知らないのです。給与明細に等級が書かれています。でも、目に入っていない。等級が実務に影響していないので、まったく意識されていないのが実態でした。
しかし、それは無理もないと思いました。8つの段階の違いが、読んでも分からないのです。例えば、3等級は「担当業務を確実に遂行する」、4等級は「担当業務を的確に遂行する」と記載されています。「確実」と「的確」の差を説明できる人は、おそらく社内にいないでしょう。
段階の数が多いこと自体が悪いわけではありません。ただ、中小企業で8段階も設けると、隣り合う段の違いを書き分けられなくなります。書き分けられない基準は、あってないようなものです。設けても運用されずに終わってしまうことでしょう。
等級制度を作るとき、多くの会社が現在の社員から出発します。ベテランのAさんは上のほう、若手のBさんは下のほう、といった具合です。
作業としては進めやすいのですが、この作り方をすると2つの問題が起きます。
ひとつは、その人が辞めた瞬間に、その等級の意味が分からなくなることです。「Aさんの等級」としか定義されていないためです。
もうひとつは、下から上がってくる人の目標にならないことです。次の段に行くために何ができるようになればよいのかが、書かれていないからです。
等級は、人ではなく役割に対して設けます。 そこに誰がいるかとは切り離して、その段に求める役割と自律性の水準を先に決める。それから、現在の社員を当てはめる。この順序です。
順序を逆にすると、制度は今いる人の配置図になってしまい、等級制度として機能しなくなります。
最初に決めるのは段数です。
判断の基準は単純です。隣り合う段の違いを、1文で書き分けられるか。 書き分けられない段は、統合してしまいましょう。
従業員80名から150名程度の会社であれば、4段階から5段階で足りることがほとんどでしょう。新入社員から中堅、管理職までを4つか5つに分ける。これで十分に運用できます。
段数を増やしたくなる理由は、たいてい昇格の機会を増やしたいからです。しかし、違いが説明できない昇格は、社員から見れば年功による自動昇格と変わりません。段階の数を増やすよりも、賃金の幅を各段の中で持たせるほうが、実務では扱いやすくなります。
段数が決まったら、それぞれに求める自律性の水準を1文で書きます。
自律型人材の育成を目的にするなら、上の段ほど高い自律性が求められる設計にします。たとえば次のような形です。
書くときの点検基準は、第三者が見て確認できるかどうかです。「確実に遂行する」は確認できません。「不明点を自ら調べて確認する」であれば確認できます。
ここで使う言葉は、求める人材像から用います。人材像を作らずに等級だけを設計すると、その会社らしさのない一般的な定義になり、形骸化してしまいます。人材像の作り方については、求める人材像の作り方｜抽象的な言葉で終わらせないためにをご覧ください。
次に、等級と役職の関係を整理します。
多くの中小企業では、等級と役職が一体になっています。「5等級=課長」というような形です。この設計だと、課長のポストが空かない限り、誰も上に上がれません。
そこで、等級と役職を分離します。等級は役割と能力の段階、役職は組織上の任命です。同じ等級に、課長の人とそうでない人が並んでいて構いません。
この分離には、実務上の利点が2つあります。
ひとつは、若手の抜擢がしやすくなることです。等級が上がっても役職が伴わないなら、周囲の反発も小さくなります。
もうひとつは、管理職に向かない人の行き先ができることです。マネジメントは現場業務の延長ではなく、別の役割であり別の技術です。技術で貢献し続ける道を残しておけば、優秀な担当者を無理に管理職にせずに済みます。
近年は、管理職コースと専門職コースを分ける会社も増えています。ただし、専門職コースを作っただけで運用しないと、管理職になれなかった人の受け皿として扱われます。そうなると誰も選びません。両コースの処遇をできる限り同等にできるかどうかを、設計の段階で決めておく必要があります。
ここまでできたら、現在の社員を各等級に仮当てはめします。
このとき、多くの会社でズレが出ます。長く在籍しているのに定義上は下の段に留まる方、若いのに上の段の要件を満たしている方。
ズレが出ること自体は問題ではありません。むしろ、ズレがまったく出ないなら、今いる人に合わせて作ってしまった可能性があります。
重要なのは、ズレをどう扱うかです。移行時に賃金を下げない、一定期間の猶予を設ける、といった経過措置を先に決めておきます。ここを詰めずに公表すると、制度そのものへの信頼が最初に失われてしまいます。体の良い賃下げだと思われてしまったら、反発を招くだけです。
そして、この段階まで来たら評価項目に接続します。等級ごとの定義から重要な語を抜き出し、評価項目にする。人材像・等級・評価が一本の線でつながっていることが、制度がきちんと運用される前提条件になります。評価基準が形容詞のままだと5段階の判断ができないという問題については、5段階評価で全員が3に集まる会社の共通点をご覧ください。
なお、自社の4分野がどうなっているかは、10分の無料診断で確認できます。ぜひ確かめてみてください。
4つの手順を進めるには、数か月を要します。まずは、今週から着手できることを3つ挙げます。
1つ目で書けない段があれば、そこは統合の候補です。
2つ目で半数を切ったら、制度が社員に届いていないということです。これは経営に持っていける事実になります。「等級制度が形骸化しています」という相談は動きませんが、「10人中4人しか自分の等級を答えられませんでした」という報告は、きっと次につながります。
3つ目で全員が一致していれば、等級と役職が分離されていないということです。ポストが空くまで誰も上がれない構造になっていないかどうかを、確認してみてください。
なお、等級から賃金まで一体で設計する場合、社内だけで進めると「今いる人に合わせた定義」に戻りがちです。外部を部分的に使う方法もあります。弊社が実際にどのようにご支援させていただくかについては、人事制度コンサルティングをご覧ください。進め方の全体像については、コンサルティングの進め方をご覧ください。
等級制度が機能しないのは、今いる社員に合わせて段階を設計しているからです。書き分けられる数まで段数を絞り、各段の自律性の水準を1文で書き、等級と役職を切り離す。そのうえで現在の社員を当てはめ、ズレの扱いを決める。この順序で進めます。
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本記事の内容は、拙著『指示待ち人間からの解放』の第3章をもとに再構成したものです。
株式会社ビジネスキャリア・コンサルティング 代表取締役社長。中小企業診断士、国家資格キャリアコンサルタント。事業会社で人事制度の再設計や業務改善に携わったのち、2021年に独立。中小企業の人材育成と組織づくりを支援しています。
著作『指示待ち人間からの解放〜自ら考えて行動する社員を増やす4つの柱と7つのステップ〜』『指示待ち人間からの卒業〜自ら考えて行動する「自律型人材」になる方法〜』