人材育成
2026.11.10
管理職が部下を育てられない。その原因は、本人の資質ではありません。教え方を、誰からも教わっていないからです。
プレイヤーとして成果を出した人が、管理職になります。ところが、教えることは成果を出すこととは別の技術です。別の技術であるにもかかわらず、習う機会は用意されていません。この記事では、教え方が3つに分かれること、そのうちどれが足りていないことが多いかを整理します。
営業の進捗会議で、こういう場面に出くわすことがあります。「先月の達成率は10%？ 何をやっているんだ。そもそも君は……」。5分、10分と続きます。
その間、他の参加者は黙って座っています。心の中では「それはよそでやってほしい」と思っています。参加者が8人いれば、8人分の時間が止まっています。
この場面を見て、その管理職の方を責める気にはなれません。会議で説教が起きるのは、1対1で話す時間が取れていないからです。本来は個別に伝えるべきことを、時間がないので会議のついでに済ませてしまう。そうせざるを得ない状況に置かれています。
実際、働き方改革が進んで真っ先に削られたのは、この1対1の時間でした。残業ができない、早く帰らなければならない。その中で何かを削るとなれば、会議より先に、個別の対話が削られます。
もうひとつ、よく見かける場面があります。上司が部下に「なぜこのやり方になっていると思う？」と問いかける。部下が答えられずに黙り込む。
これは、部下に考える力がないのではありません。知らないことは、考えても出てこないからです。
近年、「答えを教えてはいけない」「自分の頭で考えさせることが大事だ」という考え方が広まりました。間違いではありませんが、使う場面があります。知識がない相手に問いかけても、沈黙が生まれるだけです。その沈黙を見て、上司のほうが「やはりこの子は考えない」と結論づけてしまう。
こうしたことが起きるのは、管理職が手を抜いているからではありません。どの場面でどう関わればよいかを、教わっていないからです。だから自己流になります。そして自己流の中身は、たいてい自分が若いころに教わった方法のコピーです。
原因は管理職の資質ではなく、育成のしくみにあります。 そして、そのしくみを用意できるのは経営者だけです。現場の管理職自身が、自分の教え方を設計し直す時間は持っていません。
私が研修でお伝えしているのは、関わり方を3つに分けて考えることです。3つは優劣ではなく、相手の状態によって使い分けます。
１つ目は、ティーチングです。要するに「教えること」です。相手が答えを知らないときに使います。知識とやり方を、こちらから渡します。
２つ目は、フィードバックです。見えている事実を伝えること、と言い換えられます。相手ができているつもりでいるときに使います。本人が「ちゃんとやっています」と思っている水準と、上司から見た水準がずれている。そのずれを、事実で埋めます。
３つ目は、コーチングです。問いかけて引き出すこと、と言い換えられます。相手にやれる力があるのに「これで合っていますか」と確認を繰り返す。そういうときに使います。答えは本人の中にあり、気づいていないだけだからです。
3つのうち、現場で最も抜けているのがフィードバックです。
教えることは、多くの管理職がやっています。問いかけることも、近年の研修で学ぶ機会が増えました。ところが、その中間が抜けています。
問いかけが機能しないとき、原因はたいていここにあります。本人が「できている」と思っている水準と、上司が考える水準がずれたままだと、いくら問いかけても本人の中から出てくる答えは今のままです。「一生懸命やっています、成果も出しています、そろそろ次の等級に上げてください」。本人は本気でそう思っている。上から見るとまだ届いていない。このずれを先に埋めないと、問いかけは空回りします。
ずれを埋めるのは、評価でも叱責でもありません。見えている事実を、そのまま伝えることです。伝え方の基本については、別の記事で詳しく扱っています。
自社の管理職が、この3つを使い分けられる状態にあるかは、中にいると見えにくいものです。人材像・人事制度・マネジメント・人材育成の4分野について、どこが弱いかを10分で数値にする無料の環境診断をご用意しています。
管理職研修でこの3つを扱うと、その場では深く納得されます。ところが、職場に戻ると元に戻ります。
理由は単純で、研修で渡されるのは技法のメニューだからです。どの場面でどれを使うかという判断は、現場でしか起きません。判断の訓練をしないまま技法だけを持ち帰っても、使う場面が分からない。研修が効かないのではなく、研修だけでは足りないということです。
同じ構図は、他の研修でも起きています。社員研修の効果がない理由｜学びが職場に残る環境の整え方で、その全体像を整理しています。
では何をセットにするか。おすすめは、管理職同士が月に一度、15分だけ持ち寄る場を作ることです。「今月、この部下にはどれを使ったか」「それでどうなったか」。これだけで、判断の訓練が回り始めます。1対1の対話の時間をどう確保するかは、1on1の形骸化を防ぐ｜続かない会社に共通する3つの条件が参考になります。
なお、研修だけでこれを実現することはできません。研修としくみをどう連動させるかは、企業研修のご案内をご覧ください。
明日からできることをひとつだけ挙げます。
管理職の方に、部下を1人思い浮かべてもらいます。そのうえで、いまその人に必要なのは3つのうちどれかを選んでもらう。知らないのか。できているつもりでいるのか。分かっているが動けないのか。
選べない場合、足りていないのは技法ではありません。その人を見ている時間です。どれを使うかの前に、相手がどの状態にあるかを見分けるところから始まります。
教え方の問題に見えていたものが、実は見立ての問題だった。この順序に気づくと、研修の受け取り方も変わります。
部下が育たないとき、管理職の熱意を疑う必要はありません。教えることは成果を出すこととは別の技術であり、その技術を習う機会が用意されていないだけです。
相手が知らないのか、できているつもりでいるのか、分かっているが動けないのか。この3つを見分けることが先にあり、関わり方はその後から決まります。
自社の管理職が教え方を学ぶ機会を持てているかは、中にいると見えにくいものです。人材像・人事制度・マネジメント・人材育成の4分野について、どこが弱いかを10分で数値にする無料診断をご用意しています。今回の内容は、診断の人材育成の項目に対応しています。ご関心のある方は、ぜひお試しください。
あわせて読みたい
株式会社ビジネスキャリア・コンサルティング 代表取締役社長。中小企業診断士、国家資格キャリアコンサルタント。事業会社で人事制度の再設計や業務改善に携わったのち、2021年に独立。中小企業の人材育成と組織づくりを支援しています。
著作『指示待ち人間からの解放〜自ら考えて行動する社員を増やす4つの柱と7つのステップ〜』『指示待ち人間からの卒業〜自ら考えて行動する「自律型人材」になる方法〜』
